当“行动学习之父”——雷格•瑞文斯先生提出行动学习理念的时候，他也许不会想到虚拟行动学习的概念，随着互联网的普及和迅猛发展，行动学习已经发生了很多变化。互联网+时代是中国最近提出的重要概念，也早已是全球的重要趋势，虚拟行动学习应运而生。

Christine老师提到自己的工作常年要跨六七个国家，每次可能要跨3个时区。因此虚拟行动学习是Christine老师和全球很多催化师常用的技术。

与传统的技术相比，互联网改变了原有的技术方法，但是行动学习至今仍然遵循瑞文斯先生提出的最早的哲学理念，同时促发我们思考：如何在虚拟环境中应用行动学习？

“虚拟行动学习是在虚拟环境中开展的行动学习，不是面对面的，是通过一系列赋能的、互动的、协作性的通信技术来实现的。”

虚拟行动学习有六种应用形式，从技术媒介来区分，有文字、音频和视频三种形式。根据虚拟行动学习是否在同步环境中发生，又分为同步和异步两种形式。

如下图所示：

该案例来自一家全球化集装箱运输公司。

挑战：

如何让所有的管理者在全球的工作环境中高效协作，即如何发展全球的管理者。

过程：

该项目分为六个阶段，从前期准备阶段到最后评估阶段。 

前期准备与最后评估，都要进行360的测评，重点在全球领导力的胜任能力。

准备阶段也要求发起人准备好去带领面临问题挑战的全球管理者们。

中间实施阶段，最初安排一次型面对面会议，其后转型为每六周一次虚拟会议。虚拟会议使用的是同步在线研讨会形式，每组六个人和催化师通过此形式进行问题研讨。每6周进行虚拟会议，让催化师在虚拟环境中去催化。

与此同时，他们也有异步技术的跟进，比如小组使用的邮件等形式。另外，该项目也采用了研讨会的形式给小组进行信息输入。

所以在这个项目当中，应用的技术是多种多样的，使用了同步、异步的，也使用了在线研讨会和邮件等等技术。

总结：

该组织的管理者在全球工作的协作性大大增强，同时也开阔了他们的全球化视野，提升其前瞻性战略领导力！

下图是该行动学习项目6个阶段设计框架：

该案例来自美国一家跨所有国内地区的健身公司，在全美有超过100家部分。

挑战：

如何帮员工平衡工作与生活，降低员工流失率。

过程：

该项目分为：准备、工作坊、虚拟小组和评估四个阶段。

第一步要做的是培训内部催化师，通过这些催化师可以催化其他形成的小组。

第二步进行了一些包含所有区域成员的工作坊，将行动学习输入给该区域的管理者们，帮助他们分析面临的业务挑战。

第三步形成了行动学习小组，通过用虚拟的形式来开会，每六周组织一次会议。

最后，进行进一步的评估整个项目是否成功。

结果：

该公司的招聘成功率以及核心员工的保留率都得到改善，尤其是员工的保留率大为改善。让人欣喜地是：目前，行动学习以小组自我催化的形式来运作，在组织内得到更广泛的、持续深入的应用。

下图是该行动学习项目组4阶段的设计构架：

挑战：

最后一个案例来自一家组织，他们要支持自己组织内部员工的职业发展和促进组织发展，所以参与人员都是人力资源的专家。

过程：

四个阶段

该组织是一家非常大型的组织，他们想构建实践社群。所以在这个特定的案例当中，首先是面对面一起构建实践社群的规则。其次每三个人构建建立一个伙伴系统。最后，用异步的虚拟行动学习的应用。

通过这些方式，参与者可以在实践当中随时随地的反思自己的难题。进行虚拟行动学习会议，每个人轮流当小组的催化师，每个小组有6名成员，这样就形成了两个伙伴。每六个月，整个大的实践社区会见一次面。

结果：

这种持续的VAL方式，不仅促进了员工职业发展意识与能力，也使他们形成了良好的互助支持和人际网络。

下图是该行动学习项目组4阶段的设计构架：

挑战

虚拟行动学习当中，会遇到的几个挑战：

第一，工作环境的限制。

第二，倾听技巧的限制。

第三，文化习俗的限制。

第四，技术的可用性和可靠性。

……

虽然会面临很多挑战，但我们要始终秉持瑞文斯先生的理念：“学习的速度至少要等于或者大于变化的速度”。

在互联网迅速壮大的时代，网络环境、网络结构会越来越好，虚拟行动学习在更多技术手段的支持下一定会越来越成熟壮大！

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