新经理最需要了解的是公司政策和运作程序。在波音，新经理从走进新办公室的那一刻 起，就可用计算机学习这一网络课程。新经理在接到任命后的30天内，必须学熟这门课程的全部四个部分。教员还要为新经理教授两天的“管理业绩”课程，其目 的有两个：一是学会如何有效地与他人合作；二是学会如何开展业务。课程内容包括：建立信 任、团队效率、增值活动、客户满意度、股东价值以及如何最大程度地提高经营业绩。学员们在这里进行决策演练、业务目标确定，并在模拟实际业务的过程中反馈 意见。
中层经理负责将高级管理人员的构想变成具体计划，还要为基层经理提供资源和帮助。 “当好中层经 理”的入门练习可帮助学员了解自己对航空航天、综合技术、管理理论、商务活动和世界大事等的认知程度。在来到领导培训中心之前，学员们要对个人的管理风格 进行评估。在这一周的时间内，他们会相互比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。他们把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学 到的东西用于实践。
波音领导培训中心设计了高级管理人员培训方法，它类似于波音公司训练飞行员的模拟机。在模拟机上你可以做各种尝试，甚至可以让飞机坠毁 并一走了之。通过模拟试验你就能在实施某项计划前，了解哪些有用，哪些没用。波音高级管理人员项目可在两周的时间内，对全公司的高级管理人员进行集中培 训。采用的形式有听讲座、开专题研讨会、讨论、网络训练，以及最为重要的――全身心投入到业务模拟训练之中。他们的目标是理解波音公司2016年战略构想 以及其中的竞争力和价值观内容，并将其落实到行动之中；了解要达到世界一流的运营水准，需要采取的商业和财务措施；积极主动地关注管理方面的发展；为了公 司和股东的利益，开展团队合作。经理们通过学习首席执行官、总裁、首席运营官以及其他企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观和指导思想。
集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果――行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4－6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。
根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、 各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
集训班之镜——多面点评
每次角色扮演后，还要花很多时间来做点评。它认为这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理 论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班非常重视来自 学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自已在销售中的优势与劣势。
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化，介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容，在对经理行为评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。
进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起 电话，第一句话肯定是："你好，微软公司!"一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个 一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说："你知道吗?我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司."在深夜里迷迷糊糊地接起 电话，第一句话依然是"你好，微软公司".事情虽小，但微软风格可见一斑。
微 软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训管理之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行"终身师傅制"，新 员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美 国一年一度的技术大会;二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、 沟通技巧等各种职业培训。
为了便于各地业务经验的交流，以及提高职员的综合业务水平，Sony为此建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换，好的工作经验被推广到其它城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。
与 许多新业务的开展一样，远在新的分公司或办事处成立半年之前，公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派 往相关地区工作，使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时，人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水 平。这种"走在前面"的培训不仅对企业来说是必要的，对中方职员的个人发展也提供了很好的基础。
针对员工的培训管理，要根据企业发展的不同来制定培训管理制度，建立健全的企业培训管理系统，帮助企业建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利。问鼎（客服电话：400-100-7350）专注培训行业20年，是培训行业目前唯一拥有线上线下业务能力的企业。我们提供完善的企业移动学习解决方案，承担过国内百强企业中数十家客户的移动学习系统建设，并获得业内机构和专家的多方好评。
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