首先我介绍一下宝钢目前的培训体系。1978年开始一直到现在，宝钢从原来的一万多人，发展到现在的接近20万人,在这几十年里发生了很大变化。宝纲是一个传统的制造业，所以我们的培训体系实际上也是一个很传统的架构，集团下面有人力资源部，负责规划、计划，有人才开发院，负责培训。人才开发院原名为"宝钢教培中心"，原来的定位是员工教育培训基地，2007年8月更名为人才开发院后，从企业大学的角度给了它新的定位--公司管理研究基地和员工创新活动基地。

宝钢E-Learning发展的三个阶段

宝钢E-Learning于2000年起步，经历了三个建设阶段。第一个阶段（2000～2006年）是网络培训应用阶段。此阶段主要是建立宝钢E-Learning系统，推广应用网络培训（或称在线学习）。2000年我们就开始做E-Learning，当时按照教育部关于教育资源的标准创新了E-Learning，提供给员工自主学习。但是在这过程中，我们也发现了很多问题，比如员工的信息化能力比较差，企业的信息化水平也不高，加上我们的老师很难接受用E-Learning方式来进行教学，所以我们的确运行得很困难。因此，最初，我们主要是做一些推广工作，向各级组织、公司领导推广这种新型的学习模式。

第二个阶段是学习管理应用阶段，也就是从2007年到2012年。在这五年里我们实现了一体化运作。作为宝钢集团统一的平台，我们将e-HR覆盖整个集团，e-HR里有培训模块。同时我们建立了学院的学习门户，员工可以提出自己的培训需求。

我们在线经理可以在网上做评估、考评和审批。最后由人力资源部把最终的需求汇总到我们人才开发院，形成计划。在这个过程中，我们主要做一些计划的汲取和各个单位自主设施的管理。同时我们统一了学习管理，统一了需求实施，包括费用管理、评价管理、评估管理和资源管理。

第三个阶段是从去年开始，我们尝试从人才管理应用的角度做了一些工作。实际上现在我们基本上建立了这样一种管理模式：根据员工的能力模型，由人才开发院与岗位专家共同开发课程体系。根据这一课程体系，逐年提供给相对应的员工学习。我们把它称为学习地图。在人才管理方面，我们有人才评价，在线经理可以对员工能力和学习需求做一些评估。最终形成个性化的学习发展计划。

四位一体运营管理

就运营管理模式来说，我们做到了四位一体，一个是运营改善部，进行信息化规划和项目立项。我们有项目开发团队--宝信软件有限公司，主要负责项目开发和系统运维。人力资源部实施人才发展落地。我们人才开发院更多的是进行应用推广、资源建设和组织实施。这样，我们就形成了四位一体的管理模式。

2000年我们成立了一个专业团队，当时叫多媒体网络教育中心，现在叫网络培训中心。在这个专业团队里面，我们又分成了四个团队，分别做宣传推广、策划设计、组织实施和资源开发。

由于E-Learning跟面授的管理办法、团队制度之间相抵触，我们专门制定了一些管理办法，比如网络培训实施管理办法、网络课件开发管理办法，同时设定了技术规范，包括网络课件开发技术规范、培训实施操作规范，以帮助E-Learning更好地实施。

实现E-Learning可持续发展

要实现E-Learning可持续发展，首先就要制定公司实施战略，如果一个公司的战略实施融入不到培训体系里面，那培训部门就永远是边缘化的。宝钢不同于其他行业，比如像IT行业，他们实施E-Learning很简单，就是培训，学习。而宝钢作为一个传统的制造业，大家所听到的E-Learning跟我们的培训是两回事，在这种情况下，战略实施怎么能够融入到整个E-Learning体系？我们从公司的战略角度，包括公司人才发展战略、公司信息化战略和公司培训体系方面做了一些工作，真正实现了E-Learning可持续发展。

第二，要实现可持续发展，就要融入学习与发展新理念，有力支撑员工职业能力提升。单一的在线学习很难体现出员工真正的自主学习，因此，我们也从E-Learning一体化的角度做了一些工作。比如说我们现在有正式学习和非正式学习两块。此外，从个人发展角度，我们有学习地图、个人计划；从绩效的角度，我们采用的是学习积分、绩效评价。

第三，强化市场培育，日益提升E-Lear ning影响力。在2 0 0 0年时，我们的信息化能力比较差，在大家还不能接受E-Learning理念的时候，我们更多是强化市场的培育，真正扎扎实实地做一些线上推广、内部培训。同时跟人力资源部结合，从痛点出发找热点。我们抓住了一些热点，比如说新进员工培训，量很大，我们就采用E-Learning学习。新进大学生信息化能力比较强，乐于接受新生事物，所以对他们来说，这是一种相当好的形式。同时我们要找国际化项目，甚至找管理人员任职资格培训。过去管理人员任职资格都要进行培训。在任职资格培训前一个月我们会推出一部分网上学习，从热点项目来扩大我们的影响力，E-Learning目前成为了相当重要的一种授课方式。同时，我们将多种学习模式相结合，实现了员工按需学习和嵌入式学习。

成为员工的业务伙伴

我们很多子公司有自己的培训机构，甚至于我们各个单位都有自己的培训团队，他们的资源都分散在各地。所以在这方面我们实现了高效的利用，我们有集团统一的课程体系，这个课程体系为集团内的知识共享和资源的相互利用提供了极大的方便。我们的培训项目和课程都在这个体系下运作，通过一体化，它们协同提升了E-Learni ng的应用价值。现在我们打造了一个综合的平台，称为E-Learning平台，我们原来的E-Learning就是在线学习这一块。另外，我们还有个智慧工作平台，就是我们的知识管理。同时我们有一个大的移动平台叫宝钢移动平台（如图1所示），在宝钢移动平台里面有移动学习、移动社区、移动办公、移动商务等。

最后，关于宝钢E-Learning的未来发展我想介绍两点，一是完善人才管理体系，二是打造学习与知识管理一体化平台，使之成为员工的业务伙伴。如果我们的学习平台真的能够成为员工的业务伙伴，这个时候我们推出的学习才是真正有效的。在这种情况下，我们需要很多的工具和平台，打通知识管理，让我们在手机上有专家的交流，有岗位知识的学习，有各种各样业务上的支撑，这样才能真正成为员工业务发展的伙伴，这也是我的一个理想。我们在努力，但是也感觉到比较困难。

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