让90后快速接受“狼性”文化,华为有妙招

众所周知,华为的团队精神崇尚"狼性"文化,因为再强大的动物,也难以招架狼群的攻击。因此,华为团队精神的核心就是团结、互助。

 

那么,如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工,快速融入"狼群"?如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台,解决新人的融入问题?华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉,在中智分享会上分享了华为的经验。

 

新员工培养的三流程

 

钮嘉所在的研究所,负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期,从入职引导培训开始,到岗前实践培训,最终到在岗培训,这三个环节的周期就要3-6个月。

 

三年前,华为对培训体系就进行了颠覆性改变,将授课式培训、网络化授课方式全部取消,采用"721"法则进行员工培训,即70%的能力提升来自于实践,20%来自于导师的帮助,10%来自于真正的学习。那么,如何不让准新员工流失或尽少流失?

 

华为的做法是,在毕业生进入企业后,把他们分到各个业务部门去,同时一定提前指定好导师。"导师会在他没有入职之前,就定期和他做电话沟通,一个月给他打一次电话,你现在什么状态,毕业论文到什么状态,什么时候毕业,时刻了解他的动态,这样识别出他的风险。"钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为,在这个过程中会安排一些任务,提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解,这是在还没有入职前要做的培训。

 

而接下来的入职培训,就相对简化。2003年钮嘉入职时,培训周期是两周,而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会,还有演节目、写论文等很多内容。而如今,这个培训缩减到5天,内容比较聚焦,主要是围绕企业文化展开,讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度,它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》,是任正非在华为创业之初写的文章,把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影--《那山,那狗,那人》,讲的是一个山区邮递员的故事,影片倡导的敬业精神,正是华为追求的价值观。

 

因"狼"施教的培训

 

在五天的文化培训后,公司会针对不同职位进行工作实践。

 

目前,华为有70%的业绩来自海外,但新进的营销类员工,不可能立刻派去海外实践,必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年,通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务,过一段时间再派到海外去。

 

对于技术类员工,公司会首先带他们参观生产线,参观产品。尤其是编代码的员工,并不知道代码最终用在什么地方,最终成型的产品是什么样。公司曾经调查过,发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以,要让他们对接产品,让他们参观展厅和生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。同时,研发人员在上岗前,还会做很多模拟项目,以快速掌握一门工具或一些工作流程。

 

最后,对于专业类员工的培训,也遵循"70-20-10"法则,在能力提升中锻炼"7"的部分。新员工全部在导师的带领下,在一线实践,在实战中掌握知识。"即使是清华、北大、北邮的高材生,对华为的研发流程或研发规范也完全不了解,这是学校里不教的东西。"钮嘉说。在入职之前,华为会组织导师和新人奔赴各地,做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循"721"法则,公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天,训练开始时会由专业讲师进行案例教学,帮助员工了解这些流程规范。之后,再用大约3天的时间去演练,这就是"7"的部分,并且会拿真实的场景和项目,让学生在机房里提前做编程。三天结束后,最后一天会针对之前培训的内容进行考核,检验他的成果。

 

检验完之后,还要让学员在一起交流:你在这个过程中掌握了什么知识,还有哪些不足,让他们提前知道自己与岗位的差距。"华为内常说明确期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用这段时间主动学习。"钮嘉特别强调这一点。

 

思想导师:让"老狼"送一程

 

培训做完之后就要上岗,而最关键的动作就是"思想导师"的安排。华为设立"思想导师"非常早,也很规范。首先,华为对思想导师的选拔有明确要求,第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时,一个导师名下不能超过两个学生,以保证传承的质量。

 

思想导师在带学生期间,公司会单独给他发一笔钱,连续发半年,这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶,增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排,甚至解决情感等问题。总之,思想导师要在员工入职之初,给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时,公司也会额外给导师付一笔酬劳。

 

公司对导师的激励,也有相应政策。比如:如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以,这一方面保证了导师不吃亏,也会使员工踊跃地承担这件事,去带出合格的新员工。在每年公司年会上,还有"一对红"(导师和员工都出色)评选,这也是一种企业文化的宣传。

 

除此之外,华为内部的学习平台iLearning,全部转换为LCE(是一种面向对象的中间件平台)多媒体的方式,全部在线化了。甚至,还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程,内容很丰富。而这些学习,不再是强制性的,而是可以自主选择,能在任何时间、地点去学习。

 

去年,公司还针对研发人员,开发了一个OA(办公自动化系统)平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习,比如C语言、数据库等,里面会有很强大的题库,完全是自动化测试,把你的代码编好之后提交上去,它会告诉你哪儿做错了,哪儿测试有问题。新员工很喜欢这种方式,他们会利用这种课余的时间在上面去练去测,提升自己的技能,这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

 

照着"镜子"主动学习

 

如何建立一种机制去督促员工或引导员工,让他主动学习?华为的做法是,用机制去牵引。

 

举例来说,华为的软件工程师可以从1级开始做到9级,9级相当于副总裁的级别,享受同一级别待遇。新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的制度,比如1级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如:我的C语言能力差,便可以通过iLearning平台去学,或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习,达到了1级的水平。接下来,可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

 

而任职资格管理的意义就在于:镜子作用,照出自己的问题;尺子作用,量出与标准的差距;梯子作用,知道自己该往什么方向发展和努力;驾照作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。这种透明的机制,能不牵引员工主动向上学习吗?

 

有人可能知道,华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次,但奖金却可能是一辆车的差距。所以,在华为绝对没有"大锅饭",绩效档次拉得很开。"公司就是要识别出最优秀的人,给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。"钮嘉说。

 

而让新员工快速融入组织,无非就是要解决好两个问题。一是推动员工产生高绩效,二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重,需要你能去倾听,需要你去尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈,华为这块做得还不好,现在内部在强调除了物质激励之外,还要强调非物质激励,通过激发员工内在的驱动力加速融合。

 

如今,华为作为世界上最大的设备通讯企业,员工的离职率偏高也一直在困扰华为。今年,华为制定了"人才保留解决方案",会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来,在各个环节内找到针对人才保留能做的事情,最终解决好"留住人、留住心"的问题。



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