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【演讲干货】赵大伟:"互联网+"之下的商业变革与思维转型


演讲嘉宾:赵大伟(清华大学、上海交大、厦大等高校EMBA师)

演讲主题:“互联网+”之下的商业变革与思维转型


要点归纳


1、互联网+包含三个层面:互联网技术、互联网商业模式、互联网思维方式


2、互联网时代的技术简单总结一下分为三个层面,第一个层面是智能化、智慧化的技术;第二种技术连接的技术;第三种技术是云的技术,云计算的技术,计算的云端化。


3、互联网+的商业模式是用户中心、数据驱动、生态协同


4、互联网企业跟传统企业的区别,是否是用户中心


5、数据驱动的企业体现在产品数据化、渠道数据化、营销数据化、研发数据化以及管理数据化。


6、“生态协同”商业模式,学术一点叫交叉补贴,通俗一点叫做羊毛出在狗身上,本质不是卖产品而是经营用户。


7、我们的商业模式正在逐渐由B2C向C2B过渡。B2C时代很典型的模式是从上游采购员材料,厂商研发、设计、生产、加工制造,再兜售给下游经销商、分销商再到消费者;C2B时代将利用用户需求反向倒逼我们供应链,先去解决用户需求。


以下为现场演讲部分干货


今天给大家分享的题目是“互联往+之下的商业变革与思维转型”


首先讲两个部分;


一、什么是互联网+?


第一个层面互联网技术、第二层面互联网商业模式、第三层面互联网思维方式,它由这三个部分构成


第一,互联网技术;


我们看一下什么是互联网技术?我们把互联网时代的技术简单总结一下分为三个层面,第一个层面是智能化、智慧化的技术,我们的终端不断的智能化、智慧化。原来的时候两个实验室之间是一个PC电脑开始连接,然后发第一封电子邮件,我们说那个时代是PC互联网时代,后来乔布斯搞出手机、iPhone、PAD,我们发现移动设备可以联网,这种终端可以移动了。现在我们把这个时代叫做物联网的时代,因为不仅手机、PAD可以联网,我们发现手表、眼镜、电视、汽车等等都可以联网,我们把这个时代叫做物联网。但是我更愿意把它叫做“万物互联”,所以互联网技术第一个特征智能化、智慧化,让终端智能化,这是第一种技术。


第二种技术连接的技术,原来是连接两台电脑连接,我们叫做PC互联,后来发现手机之间可以连接叫做移动互联,现在可以连接到汽车叫做车联网,连接到家庭叫做家庭互联网,连接到万物叫做万物互联网,未来可能还会连接到各种能源,我们叫做能源互联,我们产品与产品之间互联,企业与企业之间互联,业态与业态之间互联,万物互联,所以第二种技术是连接的高效化。


第三种技术是云的技术,云计算的技术,计算的云端化。原来IT企业自己要有服务、机房,但是现在即使你是IT企业你也不必需要有服务器、机房,你只需要放在云端平台上,你把你的计算能力放到云端,工业4.0革命到来的时候,我们工业计算能力也会放在云端,也就意味着未来我们制造业企业不见得有自己的工厂,不见得有自己的模具系统,都会放到云端平台之上,我们把这种技术叫做计算云端。目前我们看到眼花缭乱互联网技术有大数据、云计算、可穿戴设备、智能运算、工业4.0等等,都可以划分为三种技术。智能化、互联化、云端化,这是我对互联网+的一个概括。这三种技术同时指向一个词语术语化,说白了互联网的技术,本质上就是数据化的技术,智能化是数据采集的入口,互联化是数据传输,云端化是数据计算和挖掘,所以核心都是数据化的技术。


天使投资人杨林对未来科技有这样一个判断,他说未来五到十年人类将向互联网转化,机器人、水将成为人类未来的必备。包括日本软银孙正义对互联网有更深的见解,他对趋势的判断是“要么数据化,要么灭亡”,第一个核心观点我要谈的是,互联网+的技术就是数据化的技术,如果你没有拥抱技术你就很危险,因为未来商业本质就是数据。


我们看这些互联网公司,我们认为BAT等等这些互联网公司,他们本质上都是数据公司,我们看到微信、微博、Facebook本身都是数据化的连接,淘宝、京东上面形形色色的商品本质都是数据化的产品,这些产品都被数据化了,所以他们成为第一批互联网公司,互联网公司本质上也就是一个数据公司,这是我们的理解。


你的企业在不在线,有没有数据化,决定你的企业存不存在?


我们看第二个命题,互联网的商业模式;


在回答互联网的商业模式之前我们回答这样一个命题,提到互联网都很容易联想到这家企业,因为他确实做得不错,4年时间做到700亿规模,这是很了不起的一家中国企业,我们为什么把小米看成是一家互联网公司?他不是做手机的吗?做电视的,做路由器的,做盒子的,他为什么不是一家手机公司,不是一家电视公司,不是一家路由器公司,不是一家消费电子公司,而是一家互联网公司。是否有人思考过这个命题?


我们来解读一下,互联网+的商业本质,互联网+的商业模式,互联网是数据驱动,生态协同,为什么小米是互联网公司呢?因为他符合这三个特征。


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去年的时候,也是在深圳这个时候,有一个传统企业,做家电的,我给他们做内训,当时我把这个命题抛给他们在座的高端,因为集团的内训,有很多种答案,为什么小米是互联网公司?最后我们探讨到后面,我发现有一点区别。他说我们原来卖产品的时候,我们恨不得我们的产品卖给用户,用户一辈子别再来找我,因为再找我就证明我产品质量不好。当时我问了他们一句,我说你知道小米公司最担心的是什么吗?最担心的是产品卖给用户,用户不再找你,这就是区别。我们大多数传统企业,传统的生意模式,是一手交钱一手交货的生意模式,那是简单的线性商业模式,而互联网公司更多不是这种玩法,产品只是一个入口,他通过产品把入口圈进来,后面有源源不断的商业模式,所以他做得更多的是用户的运营,产品给到用户手上才是用户体验刚刚开始,这就是一个很典型的区别,我们很多传统企业的商业模式是经营产品,而互联网公司更多做得是经营用户,这是第一点区别,互联网企业跟传统企业的区别,是否是用户中心?


雷军讲专注、极致、口碑、快,互联网讲的是什么?以用户为中心。他们的联合创始人写了一本书《参与感》,让用户参与到品牌传播、产品研发,这讲的还是用户为中心,你只有让用户参与进来才能了解用户的需求,才能打造用户的体验,讲的还是用户为中心。小米这家企业另外两件做得也不错,但是他没讲“数据驱动”,我们刚才讲到了,互联网公司本身是一家数据驱动的企业,小米这一点上也体现的比较到位。首先从产品形态上来看,小米的产品叫“智能手机”,智能手机跟传统手机有什么区别?


仅仅是因为它更智能吗?更智能又意味着什么?手机厂商摩托罗拉、诺基亚厂商,卖传统手机的时候,那个时候我们不可能知道消费者怎么使用手机的?手机没法向后端反馈数据,我们也很难根据用户动态做我们产品,但是小米这家企业不一样,智能手机企业他可以清楚知道消费者怎么使用手机的,你使用之后体验怎么样,你每一个滑动的界面,每一个安装的APP,他都可以透过这些动作分析你这个人消费行为和偏好,进而做优化,所以产品实际上是数据化的,可以实时反馈数据,这是第一点产品数据化。


第二点,很多人都知道,小米没有在传统线下渠道做分销,而是在互联网上做网络化的直销。这一点跟传统渠道有什么区别?他销售每一个节点上都基于数据,我们做过传统线下分销,传统零售倾销都很清楚,你原来能够获得数据很有限,要么终端不给你数据,要么数据是编造的,如果你数据不到位很多终端环节数据是失效的。但是现在如果你运营京东、淘宝你会发现,这上面你很多决策都是基于数据完成的,你到底用什么产品做促销?上什么新产品?上什么广告页都可以根据用户数据做引导,这一点意味着我们销售节点可以基于数据做判断、抉择,所以渠道是数据化的。


另外他没有在传统媒体做大规模广告,而是在互联网上做网络化粉丝经济和数据化的精准营销,这一点又跟传统的方式有什么区别?传统的广告投放方式,大部分都是模糊匹配,比如说分众传媒,我们只能根据这些人他们居住的小区,他们办公的写字楼大致判断一下,这些地方经常有什么样的人出现,然后我们模糊的去匹配在对应的楼宇,对应的电梯楼面投放我们的广告,这是模糊的匹配,而相对没有那么精准。但是互联网时代不一样,亚马逊总裁说过一句话,他说:“如果我网站上有一百万个顾客,那么我就应该由一百万个网店”,现实也如此,我们每个人在亚马逊网站上看到的内容都不一样,我们即使在同样一个会议上,即使同桌,即使搜索同样的关联词你看到的内容都不一样,为什么?因为我们行为被搜索引擎记录,被电商网站记录,甚至被不知明某个软件记录,只是我们不知道而已,所以他的广告投放是非常精准的,这个广告是为你而生的,所以在互联网上可以做到如此精准的广告投放,我们在传统地面会这样投放广告吗?肯定不会,所以小米广告投放效率非常高,所以小米各种新品上市投放成功,不只是粉丝经济,很多层面都是因为数据支撑的营销,所以营销环节也是数据化的。


小米论坛,小米的研发,他通过这样一个官方的BBS网站手机小米用户的需求,关于他产品软件硬件不满、吐槽,创新、改进各种各样建议,这些内容动态支撑他做产品优化,所以他把研发环节也放在一个动态化的环境之下,小米有一个内部协同平台,这个也可以支撑他的三个层级扁平化,使内部管理更加高效。你看这家企业,表面上看虽产是卖硬件的公司,但是他的产品环节,渠道环节,营销环节,研发环节、管理环节、尽可能都放再一个数据化的底层平台之下,所以这是一家数据驱动的企业,它会更加高效。


第三点,从商业模式角度来讲,我造了一个词“生态协同”,因为互联网语言,互联网公司更多商业模式,我们说得学术一点叫交叉补贴,说得通俗一点叫做羊毛出在狗身上,这个在互联网上很典型,因为他产品形态业务模式不是卖产品而是经营用户,比如我们使用百度这样搜索引擎,百度没有向我们收费,但是还是很多真给百度出钱因为他要做竞价排名。使用360杀毒软件体验不错,我们也没交钱,但是还是很多企业给360交钱,为什么?因为他都是交叉补贴,不从我们这儿挣钱,但是他从别的用户那儿挣钱,我们把这种商业模式叫做羊毛出在狗身上叫做交叉补贴,互联网模式大量出现这种模式,因为他是经营用户的,他不是线下卖产品,所以决定了他大量行为叫做交叉补贴,小米把这种交叉补贴行为做到传统硬件领域,让传统硬件厂商很难受。


我们看小米,他的产品已经去掉中间层了,意味着他本身可以有足够高的利润空间,因为他没有传统那么多级分销代理,但是他还没有做那么高价格,还是做的比较低价格,追求一个高的性价比,为什么?因为他的商业逻辑不是卖手机、电视,不是单纯兜售硬件,而是基于用户生态。就意味着手机可能是他的一个用户入口,后面有源源不断其他的产品在变现,我们后面除了手机还有其他的硬件,我还有配件、服务、金融等等,所以他经营的是一个用户的生态。


他把这种模式做到传统硬件厂商,就让传统硬件很难受,我们先不从产品品质上来看,单纯从商业模式来看,原来手机厂商,比如说深圳这边的企业创维、TCL都是单纯卖手机、硬件、电视,现在商业模式还没有完全转型过来,这种企业就可能受到小米的挑战,我们大胆假设一下,未来电视这种产品免费了,我们传统企业怎么办?如果当他们商业模式没有转型过来之前,他们应该会挺难受的,因为不是你的产品好不好的问题,就是有那么一种人,他免费做你这种产品做得比你还好,他就抢了你的饭碗,真的有可能,所以这个问题值得我们思考,因为他本质上不是一种商业模式,不是一个简单的产品之间的PK是商业模式之间的区别,这个我们要思考。即使电视不免费0利润,也会让我们传统企业很难受。这就是商业模式的差别,所以我们把互联网公司的商业模式简单总结一下,“用户中心、数据驱动、生态协同”这是互联网企业很典型的商业模式。


我们看看曾经的这些商业大佬传统理解,杨元庆说互联网不能代替一般,不能代替产品创新、生产研发,互联网不能颠覆传统企业的核心价值。联想也给客户做了好多培训,他们之前是这样认为的,但是现在不完全是这样的观点。


娃哈哈宗庆后说,网商搞了价格体系,造成了企业的产品卖不出去,没有利润只能关门,也造成了一部分人的失业。虚拟经济本应该是为实体经济服务的,但是现在变成把别人口袋里钱揣在自己口袋里,长此以往经济会出问题的,这是传统企业家的声音。


传统企业经营得不错的领军型企业家对互联网的认识也分成两派,我们到底怎么看待?我一直认为真理是越来越明的,我们看看层次中国首富王健林他怎么认为的?2014年1月份达沃斯论坛他说,我觉得互联网思维这个词完全是错误的,这是应该是互联网企业为自己的说法,不存在互联网思维。


2014年9月份他说,今天我在会上强调,所有系统希望检讨,是否真正具备互联网思维,这个时代如果你们不用互联网思维来做,就将被淘汰。前后半年多的时间,态度发生了180度转弯,我们怎么看待?


在2015年1月份万达集团年会上,王健林再次强调了这个话题,他发言讲到,所有副总裁级别领导干部必须具备互联网思维,否则下课,这个说得非常严重,这么说呢?因为互联网并不只是工具了,他怎么理解互联网思维?他说看待互联网不能仅仅当成功举,它会深刻改变我们的商业模式和管理模式,但是具体怎么做,执行层要想一个办法。我估计现在办法想了一半还没有想的那儿透彻,前两天和马云PK的时候还不是特别站上风。


怎么理解互联网思维?这是我做的一个定义,在移动互联网大数据云计算,这些科技不断发展的背景下,我们市场对用户对产品,对企业价值链,乃至整个商业生态进行重新审视的方式,现在已经成为标准定义了。

这个定义你看很有意思,它其实也没讲什么,生产力决定生产关系,在现在生产力发生变化,意味着我们上层的这些生产关系要发生变化。生产力怎么变?原来小数据变成大数据原来设备没法联网现在叫智能设备可穿戴设备,这都是技术层面日新月异的变革,这个基础之上必然推动一轮又一轮商业思维的变化,我们把这种变化总结起来叫做互联网思维,不是说有了互联网才有了这些思维方式,而是因为互联网的出现,让这些思维方式得以集中、显现化的爆发,是这样一个逻辑。


这里指得互联网不是桌面互联,现在指得互联网是范互联,大互联,因为未来网络形态,不是未来了现在就是这样,会存在各种各样的终端,我们台式机、笔记本、电脑、汽车等等都可以联网,我们所说互联网思维是这个时代的思考方式,这个时代在发生变化。


去年我在书里面,讲了这两张图,如果你没看过可以看这两张图,左侧是价值链,右侧是价值关系,价值链模型是迈克尔波特他提出来的,我们一个企业无论你是制造型的还是服务型的,工业型、消费型都可以分成供连产销,整个价值链基于战略、产业、财务、行政的支撑。在原来价值链前段面对用户,但是后端离用户比较远,所以我们原来存在消费者是上帝,用户是中心,但是更多停留在口号,而没有荣辱到企业价值链环节。互联网时代我们说你的价值链各个环节都应该以用户为中心,重新设计和重新思考,我们供连产销应该以用户为中心,而不应该是销的环节,我们战略、业务、组织层面都应该以用户为中心,而不应该是业务层面,是这样一个东西。


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所以在书里面核心演绎的就是那张图,互联网思维就是整个价值链系统的改造,有人会问,说这个业务容易理解,那组织什么是互联中心呢?举个例子,组织层面怎么引入互联网中心,前两天海尔张瑞敏讲了两句话,他说我们海尔要建设成投资驱动的品牌,其实就是创业者的平台。第二点要建设成用户付薪的平台,他说我们现在企业员工,员工领着薪水根本不是企业发的,不应该是企业发的,不应该是老板发的,而是谁发的?是用户发的,是你给这些用户创造足够多的价值,创造足够好的用户体验,用户因为满意而付给你的小费这叫公司。


站在这个逻辑上来讲,这个就是用户中心体现在我们激励环节吗?对应着我们的激励方式,考核方式,是不是要调整一下?有没有考虑用户的指标?要不要把更多用户价值,用户体验,用户满意度,用户尖叫度这些指标放到我们考核环节?其实小米这样的企业就是这样做的,海尔这样的企业也是这样做的,这是组织层面用户为中心,价值链各个环节都应该以用户为中心。


今天给大家分享的是2.0的思考,除了用户思维很重要,还有两个思维同样很重要。


数据思维和生态思维,今天把这个模型简单提炼一下就是PPT上的三点,“用户、数据、生态”,如果有人问什么是互联网思维,什么是互联网?我们可以这样回答三个词语,用户、数据、生态。这个三角形完整概括了,这是一个新的模型,这样去理解互联网思维。


有人会问,蒸汽机时代怎么没有蒸汽机思维,为什么互联网时代有互联网思维?这个道理很容易理解,就像当年秦始皇统一六国的时候,我们中国还不叫做封建社会,是因为后人这个时代跟原来农业社会不太一样,我们把特征总结起来叫做封建社会仅此而已,是因为我们觉得这个时代跟原来农业时代、工业时代不一样了,我们把这个时代特征总结起来叫做互联网时代,把时代现行变化思维方式总结起来叫做互联网思维,其实无非强调一下互联网对我们传统企业的影响,绝对不仅仅是电子商务、微信营销、网络营销那么简单,它会深刻的改变我们价值链的运转逻辑、商业模式、组织模式等等,所以不是简单术和法的层面,而是一个道的层面。


对于那些利用互联网变革传统商业的新玩家,我们应该怀有的是敬畏之心和学习的态度,因为今天你对我不理,明天我让你高攀不起,很多商业现象,我们应该先觉醒再批判。


互联网+的技术、互联网+的商业模式,互联网+的思维方式,核心三种词语,用户、数据、生态,缺一不可;


第二、“互联网+”对传统企业是怎么影响的


不同类型的行业,你处在价值链不同环节,甚至你卖的不同产品,不同客户群体,你受到互联网的影响节奏也是不一样的,互联网对你的改变程度也是不一样的,对应着你拥抱互联网的方向、方式、方法、工具、人才、匹配都不一样的,这个背后是有逻辑的。我们很多人焦虑是因为不确定,背后这个逻辑清晰就没有那么多焦虑了。我们前面讲到互联网三个本质,反过来推倒意味着如果你的行业、产品、运营环节,不符合这三点特征的,就意味着你可能会受到互联网的影响,影响的严重一点就是颠覆。


怎么理解?第一点,用户中心不充分。因为你这个行业对用户体验需求非常高,而且你这个行业又是充分竞争的市场,但是用户体验在你这个行业,现在的供应商里面,没有得到很好的重视,没有得到很好的满足,一定就会有互联网的巨头进来,互联网公司出来的创业者进来,以一种更加懂得用户体验,更加理解用户需求的方式满足用户需求,如果你原来手机体验做得不好,那就有人做更好体验手机,做更尖叫手机强占你的市场份额。如果你原来餐厅体验不好,就会有互联网创业者出来开一家体验餐厅,强占你的市场份额,这个道理很简单。


传统的旅行社也是这样的,我们很多人都出去玩过,旅游本质你要追求好的体验,要玩好,追求体验。但是传统的旅行社在这一点上,功夫确实下的不到位,体验不是那么好。所以导游要么强买强卖,要么购物环节不给力,带你去不想去的地方,要么用餐环节不给力,你不知道干不干净,安不安全,有很多问题。在我们看来,这属于典型用户体验不好的行业。怎么办?就会有互联网公司,互联网巨头进来,互联网创业者进来。


第二点我们延展一下,数据驱动不充分;我们前面讲到,如果你这个产品没有被数据化,但是未来可以被数据化,意味着必然会被数据化,你就要提前思考怎么布局。我们把商业本质抽象理解一下,无论你干什么的都可以分解一下,分为价值创造和价值传递,盖房子是价值创造,卖房子是价值传递,制造手机是价值创造,销售手机是价值传递。开发一款理财产品叫价值创造,兜售一款理财产品叫做价值传递,这很容易理解。在价值创造、价值传递这两个环节当中信息流、资金流、物流不断转递,信息流、资金流可以数据化,物流一部分是可以数据化的,意味着什么?信息流和资金流会被率先改造。


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我们看第一波互联网公司,90年代末期中国崛起的第一波互联网公司,阿里巴巴、腾讯、百度、8848、卓越、当当、新浪、搜狐、网易这些企业,这些企业做的都是什么行业?媒体、游戏、通信、零售、广告,这些行业的价值创造,价值传递都以信息流为住,所以第一波公司第一波互联网公司干的就是这些行业,互联网第一波影响的就是传统信息流行业,由传统媒体变成新媒体,变成网络媒体,原来线下游戏方式现在边上游戏方式,第一波改造的就是信息流。


第二波会逐渐改造我们信息流,互联网金融、保险、移动支付、P2B、券商等等,这两年也如火如荼的开展,只不过这个行业存在国家层面监管,所以没有放得那么开,如果放排了,P2P早已经泛滥了,但是这个行业存在很多创新空间,未来互联网金融存在非常大的创新间,这个行业才刚刚开始。


物流,可以分为两个层面,价值创造和价值传递,物流价值创造,原来手机变成智能手机,汽车变成智能汽车,这叫做部分数据化。物流的价值传递环节,销售环节和营销环节,都是信息流为主,所以卖汽车的方式,卖房子的方式在发生变化,我们具体来看一下。这位女士是中国经营报的总编,我们培训杂志原来也是媒体,她去年说,再不改变我们就老了,再不创新组织就老了,我们整个中国经营报社面对互联网时代必须完成这场转型,为什么?还有多少人看报纸?我们已经很少看报纸了,不是说我们不接受资讯,每天接收的资讯太多,但是每天接受资讯行为方式是什么?玩微信。我们看资讯的方式在发生变化,所以经营传统媒介的这些企业就很难受,所以这个企业他就要转型,他的价值创造、价值传递都是信息流,传统企业要转型,怎么转?他说我们要变成为企业提供一站式营销服务的公司,叫做“公关公司”,这是信息流。


我们再看资金流,简单选一个小的环节,支付。这种旁也,其实也已经受到很大影响,我不知道在座有没有体验过这样的场景?我体验过很多次。在超市里面,在便利店、药店,甚至是在餐饮店、路边摊,当你买完东西,吃完东西,要结算的时候,你只需要把手机拿出来,跟手机、支付宝、微信一刷就完成交易了。


这种场景已经很普遍了路边摊都是这样,这种场景省略了哪些环节?还需要现金吗?纸币不需要了。还需要银行卡吗?还需要POS机吗?都不需要了,这些企业怎么办?招商银行前行长马蔚华说,传统银行就是21世纪行将灭绝的恐龙,就是这样的。我们再想想,在座每一个人你多长时间没有去一次线下银行网点了?当你大量购买行为、支付行为发生在线上、手机上、微信上的时候,你还需要去线下银行网点吗?传统很行很多行为被取代了,纸币这种行为我估计用不了多久了。银联也是一样,但是他的转型没有那么容易,虽然已经意识到了,但是不容易改。POS机呢?POS机生产商,这些企业怎么办?我有这样一个判断,凡是能被一个终端所集成的,你的日子基本不太好过了,什么意思?大家想想,现在还有谁在用傻瓜相机?现在玩相机两种人,一种发烧友,我得买个单反追求拍照效果,另外像我这种普通人,我觉得iPhone、三星、华为照相效果都不错,还有美图秀秀,不需要一个傻瓜相机。所以原来如果你代理傻瓜相机这个业务肯定没业务做,如果你原来做傻瓜相机的厂商,你肯本就关门了,肯定是这样的,被集成了。


那我们想一想,POS机未来能不能被集成?有可能,为什么不能被集成?所以这些企业都在转型。只不过现在他还能活着,没说现在已经完全不行了,但是这是趋势,我们布局产业一定要从未来看现在,所以要慎重的去布局,这就是趋势,那我们怎么办?我们再假设一下,假如我们都不需要现金、银行卡了,我们还要钱包干嘛?你钱包里装的东西都没有了,你还要钱包干嘛?就这个道理。你要透过这个变相背后看产业的规律,它会影响很多产业格局,这是资金流。


我们再看物流,恒安做纸类产品的,他说我们在互联网时代也有很大的顾虑、挑战,为什么?我们本土消费型的企业,他跟国际的品牌,比如说宝洁、联合立华企业PK的时候,我们本土企业核心能力是什么?核心能力是渠道和终端能力,说白了我们人能找到更多经销商、分销商、门店,并且能在这些门店的货架上找到更好的位置,这就是我们的能力。但是在这个时代,消费者的购买行为在发生变化,那就意味着,出问题了。因为我们家楼下就有超市,但是买这种产品真的很少在楼下超市买,好像两年都没去楼下超市买过这种产品,有这种想法拿出PAD、手机、电脑直接就买了,非常方便,对于我们这种类型的消费者而言,不要考虑你这个产品是在哪个仓库存着,我也不考虑你在哪个货架上摆着,你只需要按照我的需求送到我的面前,当大量消费者消费行为变成这样的时候,他要怎么办?他要重新考虑他的渠道布局,消费场景,所以他有这样的顾虑,因为是消费者购买模式的转移,对应渠道布局逻辑的转移,这只是一个环节,这只是销售的环节,价值创造环节能不能发生变化?也可以,原来纸巾变成智能纸巾,卫生巾变成智能卫生巾,真的有一个品牌再做智能卫生巾,有一个品牌叫蓝宝贝他在做智能卫生巾,里面加一个芯片检测女性生理期情况,而且他还说我产品免费送,为什么免费送?产品送给你,你用我的APP,我做你的健康管理,所以他的业务逻辑发生变化了,一个卫生巾成本几块钱,现在在移动互联网时代获得一个新用户成本都5块钱,你免费送获得一个新用户过来,不是挺划算吗?是这样的逻辑,也有人在做,这是这样一个行业。


我们再简单分析一个综合性的行业,比如说旅游就是非常综合性的行业,同样的逻辑,旅游细分一下,每一个板块都可以价值创造、价值传递,价值创造酒店变成智慧酒店,交通变成智慧交通。价值传递的环节,旅游这个行业的价值传递都是旅行社在做,旅行社第一个业务现在已经没了,原来旅行社很重要的业务是卖票,但是现在谁在线下买票?没有人了,你都在去哪儿、艺龙买票了,所以这个业务已经线上了,没你什么事了。旅行社第二个业务也在线上化,什么职能?接待,原来游客不知道目的地怎么样,需要游客接待一下,告诉现场什么情况。但是现在游客做一个旅行决策,根本不需要到线下,网上有途牛、艺龙、去哪儿等等这些平台,这些平台价格比线下便宜,上面攻略跟用户评价很丰富,用户根据这些评价就可以知道到那儿怎么玩,所以还要线下旅行社干嘛呢?当大部分人群这样转移,传统线下门店会受到很大冲击,就是这种逻辑,能够线上化数据化的,原来门店不好做了。


第三点生态协同,怎么理解?


互联网一个很典型特征,打破信息不对称,去中介化,意味着如果你的商业模式还是基于信息不对称,还是中介型的商业模式,互联网时代可能会受到比较大的冲击。


去中介化怎么理解?由原来的多多级分销体系变成一级,中介层级数量减少,比如说联想PC这一块,现在还是4级分销体系,但是在互联网时代,只要你对京东、淘宝、一号店就是一级分销,什么意思?由原来4级变成1级,意味着你不用给其他环节分那么多钱。另外一点当我们把渠道放到线上,我们不需要线路上2000家京东、跟淘宝,我们只需要一家,所以去中介化,另外也是中介数量集中,未来中介基本上变成底层平台,我们原来看到买方中介、卖方中介,留学中介、医疗中介,家教、婚姻中介都会变成平台,原来中介赚差价,但是变成平台他赚钱的模式就会发生改变,不是赚差价了,因为互联网会干掉一批又一批中介,这是商业模式上生态模型的体现。


生态模型体现在企业内部就是平台化,内部也要扁平化、去中介化,让我们内部扁平化,像我们和君咨询打造内部生态化的组织。


总结一下,互联网改变传统行业逻辑,不同行业受到影响程度不一样,2B、2C不同工业品、消费品都不一样,所以有三种逻辑。


我们看第三个纬度,互联网+重塑价值链;


第一个层面的价值链是产业层面,这个我简单过一下,不知道大家能不能听懂,知道互联网在改变这件事情就足够了。


传统产业的价值链,很典型的B2C模式,上游原材料厂商,然后到生产商、品牌商、分销商、零售商、消费者,这是一个很典型的链条下来,品牌商在这个里面是非常关键的位置,他属于整个价值链的核心地位,他掌握控制权,上端控制供应链,下端掌控消费者,通过渠道垄断、媒介垄断影响消费者,这是传统价值链的模式,信息不对称,中间环节很多,产业效率很高,用户主动参与成本比较高,整个产业连信息化程度比较低,这是原来的模式。


互联网时代,这个价值链就会变成价值网,特别是我们了解一些新锐的互联网企业,比如说青岛红领,这些企业在做全价值链数据化的工作,当你把全价值链体系放到一个数据平台之上,意味着数据可以共享,数据共享意味着你价值链运转模式发生变化,品牌、零售商、代理商等等都要围绕用户转,用户在最中间,最后有的人可能是品牌商、生产商、零售商,我们企业业务运转逻辑必然围绕终端用户,这就是未来。


在这样模式之下,数据的产生是全方位,实时、海量的,企业之间协作也必然像互联网一样,网状并发实时协作,这跟原来是不一样的,所以渠道必然是扁平的,信息必然是共享的,协同必然是网络的,这是我们产业发生变化,由价值链变成价值网,用户变成核心。


另外在企业内部,企业层面价值链,我们也总结了一下,也是用户在组中间,我们前面其实已经讲到,供连产销都以用户为中心,我们前面总结的互联网的模式,用户中心、数据驱动、生态协同会完整的体现到企业价值链各个环节,你的产品研发环节,你的品牌运营环节,你的零售分销环节,你的设计研发环节,都会从这三个纬度考虑,用户、数据、生态这三个纬度考虑。


我们再简单解读这样一个命题,我们的商业模式正在逐渐由B2C向C2B过渡,刚才讲的价值网都是C2B时代,很多企业还没有过去。B2C时代很典型的模式是从上游采购员材料,厂商研发、设计、生产、加工制造,再兜售给下游经销商、分销商再到消费者,这是原来模式,这种模式之下两个成本是因为信息不对称而产生的,这两个成本如果互联网打破信息不对称,意味着这两个成本会消减甚至于消除,这两个成本是什么?一个是流通成本,一个是库存成本。原来你不知道用户在哪里,你得找人帮你卖,经销商也不知道用户在哪里,他得只二级经销商,这样层层分销。这么多人帮你卖产品,意味着你得给这么多人分钱,所以形成了流动成本。我们终端门店不知道用户什么时候过来买,也不知道过来买买多少,我们经销商也不知道二级经销商什么时候买?买多少?我们就得提前备货,所以产生了库存成本,流动成本和库存成本因为信息不对对称产生的,我们大胆假设一下C2B时代能不能和用户需求反向倒逼我们供应链,很多企业这样做,比如说海尔、红领在这样做。先去解决用户需求。


比如说此时此刻一个用户给海尔或者小米一个欲求,明天这个时候产品送到用户面前,我们想想如果供应链反映这么快速,我们还需要流通成本吗?库存成本吗?不需要了。所以B2C到C2B这就是一个大的趋势。


在这样的模式之下,我们的产品会变成智能化的产品,我们的营销会变成数据化的营销,举个例子比如说未来我们的产品,洗衣机这样的产品会变成什么样?我们假设这样意中生活场景,比如我把我的黑色T恤扔到洗衣机里,然后又把老婆白色衣服扔进去,但是这个时候洗衣机告诉我不能操作,因为里面有白色和黑色衣服,所以需要在衣服上加一个标签。


有的时候我会把我的西装扔到洗衣机里面,洗衣机跟我们说,你可能不知道西装是不能用水洗的,外面有干洗店,只要39块钱,如果你需要就按一下确认,他就会上门取衣服,洗衣机自己就做O2O了,这就是智能洗衣机。


这就是技术变革,会带给我们商业变革和社会变革,就是这样的逻辑,这是产品层面,数据化,但是产品层面还有一个环节定制化,产品这个企业就在做定制,定制你的家庭风格,定制你的面积、外观、功能等等、摇控器等等都可以定制。


我们看一个企业,产品智能化的企业,比如说三星重工,这种企业怎么做?他可以实时采集后台情况,三星重工全体有10万台设备接入后台网络中心,通过大数据处理,实时进行远程监控运行,这套系统实施以后,三年时间成本节省20亿,成本降低60%。原来三星重工是卖产品,但是现在可以通过这些产品卖服务,制造型企业变成产品+服务了,而不是简单卖产品。


互联网+会深刻改变我们企业价值链很多环节,我就不重点讲了,我们的价值环节研发、设计、供应链、生产、制造、分销、流程、产品、管理等等,我们讲到互联网本质用户数据、生态协同等等都会深入影响不同环节,用户中心、用户导向,定制化产品、C2B、智能工厂、智能制造、交易在线化、生态协同、重筹融资、营销生产、渠道众筹等等,互联网顶层的思维方式会改变你企业价值链各个环节,这个我不延展因为内容很多。


互联网+不是一种工具,更是一种观念和方法论,互联网+不是单纯是加法,是对互联网技术、互联网商业模式,互联网思维方式综合应用,互联网+将成为这个社会的基础设施,未来将不会再有互联网企业,因为所有的企业都将成为互联网阶级,我们现在所看到的百度,你说它是一家互联网公司,我们不如说它是一家互联网化的广告公司,因为他的商业模式就是广告,只不过广告计算方式、投放方式在发生变化,但是内核是广告模式。与其说新浪、搜狐、网易是互联网公司,不如说是互联网化的媒体,由原来纸媒变成网媒,与其说淘宝、京东、一号店是互联网公司,不如说它是互联网零售公司,你说小米是什么公司?特斯拉是什么公司?途牛是什么公司?为什么会有越来越多行业会被互联网化,当所有企业都变成互联网公司的时候,互联网企业这个词语将不存在,互联网将成为这个社会的基础设施,成为生活中的水和电,我们现在不会因为你企业用电把你叫做电力公司,是一样的道理。所以我们很多企业跟互联网企业PK,不是传统企业跟互联网企业PK,而是新商业跟旧商业PK,什么是新商业?你能够率先拥抱互联网,应用互联网技术,互联网工具、思维,去改造、提升,你原来商业模式、运营模式、组织模式,你就是新商业,反之你就是旧商业,如果马云不能变化同样道理,马云也做过传统企业,做过翻译社、英语培训,这都是传统企业,但是拥抱互联网,他变成了互联网零售公司、互联网信息平台,同样的逻辑。


互联网+,正在重构我们的商业模式,我们的商业模式是第一个要解决的,比如说万达和阿里的PK,本质上是一个对互联网时代商业模式理解的不同,核心是商业模式。这个命题解释清楚了,才我们第二步,在座企业人力资源部门,培训部门能够发挥价值的地方,商业模式对应的就是组织设计、人才匹配,商业模式不清楚我们都不知道怎么设计组织,怎么匹配人才,这个问题很关键,所以互联网可能改变我们的商业模式,这是我总结的一张图。


价值创造、价值传递、价值获取、价值支撑,这是我们原来的商业模式,一定要融入互联网情景之下,我们怎么样理解行业?怎么界定产业?一个很典型的命题,你说小米是什么公司?你很难界定他的产业边界,你说阿里是什么公司?比如说万达跟阿里PK,谁胜谁负,这些命题我们是否能够界定清楚?如果这些命题界定不清楚,我们都不知道该迈哪一步,所以这个命题非常关键,我们把这个命题叫做商业模式,怎么做产品、渠道?未来实体门店不需要吗?肯定不是,那它存在的逻辑是什么?未来的消费者在哪里?我们通过什么样的方式跟他沟通?沟通模式也发生变化,微信营销真的起作用吗?很多都是扯淡的,因为不是大的商业逻辑,商业逻辑都不正确,所以这些问题要率先的去思考,这是我们所提炼的一个互联网+的商业模式。


结尾,我抛一个命题,小米公司四年时间做到700亿的规模,做的不错,但是有没有人思考?他为什么能够做到700亿?四年时间?仅仅靠粉丝经济?仅仅靠高性价比的产品?还是好兜售参与感?这些产品不见得完全好,因为我是用过小米手机的,我上一个手机是小米手机,维修过三次,最后一次没有时间维修了,不能说产品完全好,可能我用的是一个例外,但是毕竟有一个结果,结果说明问题,我们怎么看待这个商业现象?每一个商业现象,每一个企业的成功都是阶段性的成功都是时代的企业,每一个企业都不可复制,但是意味着每一个企业也同样有存在可以被学习的地方。小米怎么去学习?怎么去理解?如果我们能够研究清楚,小米是怎么做的?我们企业互联网转型也会比较清楚。所以我们要学的不是他怎么做粉丝经济,不是他怎么做性价比手机?怎么兜售参与感,而是学习他在什么样情境之下他选择产业逻辑是什么?比如说雷军为什么现在二次创业的时候做手机这样的行业?这就是一个命题,为什么一开始就做全员股权激励这就是一个命题,为什么花一年半时间构建一个明星团队,这就是一个命题,为什么设立三个层级扁平化组织架构,这就是命题,为什么让用户参与到整体研发,品牌传播这都是一个命题,背后逻辑我们梳理清楚我们才能学习好小米,如果简单他做粉丝经济,照猫画虎不可能学会的,肯定带歪路,这个背后商业逻辑非常重要。我们认为伟大企业都致力于打造一套持久经营的系统,我们应该怎么看待这个时代的一些商议现象?


你怎么看小米,是不是营销?是不是擅长炒作,是不是供应链薄弱?是不是没有核心能力?你怎么看海尔是强化管理输于管理,是张瑞敏个人作秀还是组织变革过渡?小米也并不是什么都做得好,海尔转型也并不是一帆风顺,那不需要学习了吗?学习的不是他们的动作,而是他们的思考逻辑,思变胜于执行,互联网并不可怕,可怕的是你不接受互联网,互联网颠覆并不可怕,可怕的是你的浅薄理解,对手强大也并不可怕,可怕的是我们雾里看花走马观花,越是扑朔迷离的事物越需要系统思考,方向比努力更重要,赚钱的方式决定了赚钱的量级,与努力关系不太大。


你觉得VC真的不在乎你的商业模式吗?但是他至少在乎,你对未来商业模式的判断的能力,不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰,所谓战略就是站在未来看今天,战略错误,耽误的不仅仅是VC,还有无数小伙伴的前途与希望,转型路上最大的阻碍不是无知而是傲慢,尤其是原来越成功的企业越难以转身,这是创新者的窘境。


怎么看待现在的商业现象,这一段话分享给大家,我们认为这样一个时代,不是互联网企业淘汰传统企业,也不是传统企业淘汰互联网,而是新商业淘汰旧商业,什么是新商业?拥抱变化的就是新商业,互联网转化时代拥抱变化将成为企业核心能力,拥抱变化本质就是学习,正确的学习观、学习态度、学习方法都非常重要。所以祝愿大家都成为一个非常优秀的学习型企业,谢谢大家!

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