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培训行业的颠覆与变革


自2010年翻译出版《学习路径图》至今已经五年了,感叹时光飞逝、两鬓染白之余,也回顾一下五年来的足迹,写下一篇工作总结,作为自我激励、继往开来之里程碑。对于5年来的工作成果,我简单总结为在5个方面已经实现或者正在实现颠覆与变革。


1,颠覆“基于能力素质模型的培训”理念,转变为“基于业务问题和典型工作任务”


今天看来,基于能力素质模型实施培训是一种很傻很天真的行为,因为学习设计者们终于达成一项共识,就是培训应该直接基于业务问题和工作任务、而不是基于间接的、单维度的、抽象的能力素质。原因在于,真实的业务问题和工作任务天然地符合学习的背景效应原理,不但为行动学习提供了课题、也为在岗练习提供了高度的可行性,而能力素质模型则是基于工作任务的抽象,学习设计难度高,培训成果迁移率低。


在2010年以前,基于能力素质的方法论占据主流,主要原因是培训界在理论方面盲目崇洋、在实践方面缺乏实证的精神,使得麦克.利兰的一本书让中国培训界至少走了十年弯路。届时,笔者提出“任务模型”和“用以致学”的理念,以书籍、论文、讲座、培训等形式进行推广,并与能力模型派进行论战。当时几乎所有培训或咨询公司的产品都是基于能力素质的,论战几乎呈现了以一敌众的态势。反对者以各种形式贬低基于任务的学习设计理念,比如,“基于任务的学习只适合一线操作工”等等。好在,客户已经厌倦了不能落地的能力素质模型,愿意尝试和实践基于任务的培训理念,结果,变革发生了,梅瑞尔的《五星教学法》中文版的推广对这次变革也起到了推动的作用。


2,颠覆“培训就是上课,课程就是讲座”的理念,转变为“学习路径图,课程心电图”


在今天,培训体系规划、以及课程设计的流程、方法、工具已经日臻成熟,并在继续发展。学习设计者们形成的第二项共识,就是基于综合学习设计的培训体系规划模式、以及以学员为中心的课程模式,而单一的课程列表、机场评书式的教学形式已经退出主流。原因在于,学习是一个过程,不是一个点,而且,学习是一个主动的过程,不是被动接收。那些机场评书式的培训课程基本都是归零培训。


尽管721法则已经被广泛认知多年,但是在2010年以前,大多数的人对培训的理解仍然是上课,而且是讲座式的上课。比如,培训管理者想采购一门课程,要先看一段老师的讲课视频。因此,TTT盛行,几乎所有的企业都在训练授课技巧、认证内部讲师。虽然少数企业开始引进教练技术,但是并没有将之与在岗练习结合起来,还有,一些企业以E-Learning作为主要学习形式,实则是把讲座搬到了光盘上,效果更差。届时,学习路径图、课程心电图、归零培训等工具和理念的推出,使得变革悄然开始。今天,培训体系规划已经走到前台,课程心电图也成为使用率最广的课程设计工具,培训者坚信好的学习首先是设计出来的,TTT的重要性被大幅降低了。在此期间,荷兰开放大学范梅里.恩波尔的《综合学习设计》中文版的推广为变革提供了理论支撑,另外,客观地讲,一群以学习地图的名义,实则是盗版学习路径图的咨询公司对这次变革也起到了推动作用。


3,颠覆“年度培训需求问卷”的理念,转变为“基于胜任标准的差距分析”


今天,培训管理者们已经对此持有共识:培训需求分析是基于胜任标准的差距分析,由岗位专家组完成。该分析就好比医疗诊断,必须由医生实施,正常的生理指标是什么样,被诊断者是什么样,对比一下就出结果了。诊断的过程不是在药品清单上打勾的过程,更不是由被医治的人自己给自己选药的过程。而大家所熟知的、传统的年度培训需求分析就是在一份课程清单上打勾,由被培训者自己给自己选择培训方案。显然,这种方式不能反映真实的培训需求。正确的逻辑应该是,把员工的培训需求看作一个问题,以问题分析与解决的思路来考虑,而不是以行政事务的角度每年考虑一次。


而在今天以前,作为一个培训管理者,如果你不在年末或年初搞一次需求调查,会被认为不做事,也基于此原因,“培训需求问卷”、“年度培训计划”一直是培训管理者们取经的重点。


笔者发现,由于有了前述的变革,颠覆“年度培训需求问卷”在理念上已经得到了普遍支持,实现此变革将是一件自然而然的事情。但是,实现彻底的变革仍然需要时间和同仁的共同努力。李恺老师在《培训需求调研不能任性!》一文中即为真正的培训需求分析做了论述,并提供了有效的方法。以小见大,除了培训需求调研,许多培训管理动作都发生了变化,时间将证明,在培训管理的变革中,李恺老师的《培训需求调研不能任性!》一文具有里程碑式的意义。


4,颠覆“柯氏四级评估”,转变为“培训需求分析与效果评估合并,保持评价的一致性”


在没有标准时,如果有人给出了标准,这就是进步。但是,这不代表这个标准是科学的。唐纳德.柯克帕克里克先生提出的四级评估标准,作为第一个培训评估的尺度,对培训界产生了较大的影响。毋庸置疑,经过半个多世纪的推广,柯氏四级已然是人们在谈及培训评估时最多使用的术语。但是,没有人实现过第四级,甚至实现第三级也是难事,这也是事实。在培训杂志刊登的一篇给柯氏的悼文中,作者将柯氏四级不能落地的原因主要归结亮点,一是因为柯氏不是一个做生意的人,因此没有成立一家公司去专门推动四级的落地,二是因为实践者没有正确领会他的方法。


其实,一个方法论不落地,最主要的责任应该归于方法论本身。柯氏四级无法实现,根本原因在于以下四点:


1)脱离学习设计原理做评估:如果不是基于业务问题和工作任务、而是基于抽象的、碎片化的能力素质做培训,那么根本无法做到三级评估,更不能做第四级评估,这才是四级评估不能落地的最主要的原因所在,正所谓学问在评估之外;


2)与培训需求脱节做评估:培训评估必须与培训需求保持一致;如果在培训前没有实施三级或四级评估,那么,在培训后更无法实施;


3)违背逻辑搞评估:柯氏评估是从一级到四级,其实,一级不是培训评估,而是关于培训的评估,而更重要的是,正确的评估顺序应该是从四级到一级;


4)统计工具单薄:在柯氏四级的方法论中,缺乏严谨的统计工具和过程。


柯氏的继承者在没有找到以上四点病因的情况下一直力图“改善”四级评估,这好比一直在给死尸吃人参,试图救活他。


笔者提出,评估的关键不是级别,而是要保持培训需求分析与培训效果评估的一致性。就是说,需求分析就是效果评估,两者其实是一件事:测量。 好比一个人减肥,减肥前的测量用秤,减肥后的测量也必须用秤,前测与后测所使用的标准、工具、方法、过程必须是一致的,也即培训需求和培训评估是一套工具和方法的两次使用。如果培训需求是胜任一个工作任务,那么培训后就看看学员是否胜任该任务,评估就这么完成了。


关于柯氏四级的论战同样也是艰苦的,笔者甚至悬赏10万元征集四级的成功案例,并被柯氏培训课程的代理人归类为别有用心的人。值得欣慰的是,越来越多的培训管理者摆脱了四级评估的困扰,取而代之的“保持前后评估的一致性”理念已经被众多的学习设计者接受,变革同样发生了。


5,颠覆“汽车需要精益生产”,转变为“人才需要精益生产、加速成长”


“如果没有培训,员工会成长吗?答案是肯定的,那为什么还要做培训呢?答案是加速成长”。如今,几乎每个培训管理者都能说出这句学习路径图的经典语句,而这句话的核心思想就是“精益”。如果生产一辆汽车,在明确质量标准的前提下,减少不增值的步骤,根据目标调节生产节拍,从而减少浪费、缩减生产时间,这就是精益的理念。精益,无时无刻不是体现在对细节的关注、对技术改进的专注,并最终导致质量的提高、速度的加快、成本的降低。而学习技术就是人才发展的精益技术,没有学习技术的支撑,企业大学、学习型组织、学习生态圈、人才发展战略等等都是空谈。


2010年以前,培训行业是媒体人、战略家、冒险者、成功学的乐园,做培训的不需要懂得学习技术,只需要知道怎么做生意就行。在这个行业里,需求者、培训管理者、供给者对培训的理解都是无比粗放的,如果你认识几个百家讲坛式的大师,再有举办大型集会的魄力,你就能开一家培训公司并赚很多钱。粗放的培训模式成就了一批像淼哥这样的人和公司,要想实现颠覆,使培训转到精益的轨道上来,则更是一场持久战。在价值观混乱的环境下,笔者人微言轻,只能对培训行业的一个环节---培训管理者实施影响。5年来,听过学习路径图课程的培训管理者超过4000人, 并且这个数字仍在一点点增加。这些培训管理者逐渐形成了一个学习技术群体,并一点点地扩大着对培训行业的影响。实际上,变革已经发生了,客户对培训的精益性要求越来越高,成功学、讲座式培训、缺乏体系化的培训、垃圾级别的e-learning课件等等逐渐式微,追求质量的培训产品及公司逐渐占据主流。当然,在此变革中笔者并不孤单,李文德老师、田俊国老师、周涛博士、胡德泉老师、崔连斌博士夫妇、顾立民老师、孙波老师等等,以及众多的学习技术爱好者都对学习技术在企业培训界的推广起到了积极的推动作用。


【结束语】


5年过去了。在这5年里,我几乎每天奔波在机场、车站、酒店、会议室和课堂之间,承载着高强度的工作;在这5年里,我做过失败的项目,讲过失败的课程,被盗版者谩骂过,被论战的对方羞辱过;在这5年里,我去过的企业大学超过百家,读过的专业书籍超过百本,写下的学习笔记超过百篇,对学习路径图方法论的调整超过百次。 但是,还有很多难题没有解决,还有很多挑战需要面对,还有很多理念需要颠覆!这使我对即将到来的新年,和下一个5年充满期盼!


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