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分享:中兴企业大学的互联网学习运营实践


新时代带来的三种冲击

 

今天我想分享三个中兴通讯学院在10年企业大学建设过程中网络学习的经验和体验。在中兴通讯,据不完全统计目前企业里已经有三到六成的员工是80后,是独生子女政策下的一代人,他们更注重自我,更加有自我价值实现的诉求。他们可能更崇尚个性化,但是在网络上又表现得更加从众,没有主见。网络的公开透明又给大家带来便利,哪儿都可以比价,能最快地获得产品。他们不愿意背东西,因为百度、酷狗随时搜一下都有,这带来了我们整个员工特质的变化。很多国企的队伍里,有50后的公司高管,60后二层,还有包括70后的中高层,80后已经是基层和中层的管理干部,90后是我们的新员工,所以是五世同堂。对于我们搞人力资源和企业大学建设的人来说,就必须了解这些特质。

 

第二,环境带给了我们文化冲击。文化变化带来的这种冲击是非常猛烈的,好事不出门,坏事传千里。在传统的组织架构下,因为外部媒体不丰富,组织内部的资讯传递是比较单一化的。有了丰富的互联网技术手段以后,企业内部的声音不再是一条声音传天下,而是各种各样的声音交叉存在,实际上这里头真正有价值的消息不多。那么就需要我们有很强的辨识能力。丰富的技术手段带来的资讯泛滥给我们带来巨大的文化冲击。所以我们讲企业嘴小,网络嘴大。企业里,你为员工做的100件好事,不见得员工能够传递,但是如果有某位员工,在某一件事情上的失误,可能通过网络媒体几何级地被放大,所以企业成了一个被动的嘴小的状态,你在网络这个大喇叭下,处于被动挨打的状态。

 

第三,这个时代带给了我们泛在学习。人人为师,第一,人人本来就好为师,这是人性使然。第二,丰富的手段使人人很方便地成为老师。这也给我们提供了一把双刃剑,用好了是个好工具,失控了对企业的文化发展和学习完全是负面的。

 

所以这三种冲击使得互联网时代下对企业的学习挑战重重。企业的发展阶段不同,在学习发展或者说培训上所面临的困惑是不一样的。很多刚起步的企业,可能连正式的培训系统都没有建立起来,对于已经经过了二次创业的企业,已经有了成熟的培训体系了,那么这时候在互联网时代下,我们又会有新的困惑,我们整天费了好大劲,搞的一个一个培训班,对员工能力的提升能起多大作用呢?大家知道只有10%。而真正对于成人学习、成人能力提升作用最大的70%是工作本身,20%是在人与人之间交互产生的。

 

企业大学角色定位

 

作为企业大学,我们对自己的定位到底是什么样的?中兴通讯学院是中国本土企业里头第一批建设企业大学的,伴随着中兴通讯接近30年的企业发展步伐,到现在,我们自己认为我们的定位体现在这几点:

 

第一是文化传播的平台,我们不认为自己是文化塑造的平台,因为公司内部专门有一个组织文化部,整个文化的提炼塑造职责在他们,但是文化的传播在我们。

 

第二,我们是知识管理的自主学习的平台,中兴通讯从出生之初就面临着国际化诉求,它的客户服务定位不只是对内部员工,还有全球的客户和合作伙伴。全球跨地域、跨时差的学习需求都集中在我们这里,我们的压力非常大,所以14年前我们就在研究网络学习。以前的网络学习我们是以组织行为为主导来推的,现在我们是以自主学习的平台充分发挥员工的积极性。

 

第三,企业大学也是我们领导力和职业力发展的平台。这个相信在大多数的企业里头,都是这么一个定位。

 

第四,是与客户共创价值的平台,中兴通讯学院从出生之初,就是服务于全球客户的,所以我们认为自己是中兴通讯的战略合作伙伴,我们也把自己定位为公司学习发展的引领者和运营者。

 

站在定位的角度还想跟大家分享的一点就是,企业就是大学。这是我们十几年来搞学习发展的深切感受。卓越的企业大学都是没有围墙的知识传播机构。知识的源头和知识本身,从企业内部到企业外部,你一定要保证它有一个顺畅的渠道,这样企业大学才可以有时时鲜活的知识,能够滋养整个组织机体的五脏六腑,使它成为一个学习型组织、智慧型组织。

 

第二,工作就是学习,这也是中兴通讯的学习理念。或许大家也都会有深刻的感受,比如员工从销售技术支持的岗位,调到了销前做面向客户的技术支持,这时候他一定是要在技术能力和素质方面做重点拓展。实际上岗位的压力本身就给他带来了学习的动力。

 

知识运营:互联网时代企业学习之路

 

在中兴通讯基于战略绩效的学习发展一体化运营的过程中,学习和发展是基于我们战略和文化的大土壤来的。知识运营,也叫学习运营,也是我们互联网时代企业学习的发展之路。我们认为有两点需要强调,第一,要打造开放、包容、创新的互联网思维文化。第二,重构企业的学习模式。那中兴通讯怎么来打造互联网时代的文化呢?

 

第一,用行动传递正能量。我们包括三大要素:平台支撑、领导先行加上全员参与。正能量的传递主要依托的平台有我们的易秀、问答、微博以及我们的学习圈。中兴易秀就是中兴share,是中兴通讯基于微博和微信功能,融合起来开发的一个自主的社区化产品。上线不到一年平均每天的登录量达4.5万,这是上半年统计的数据,现在应该有五六万了。我们把这个平台叫做我们的"战壕工程",以这个平台为基础来传播整个公司的正能量,让"企业嘴小"的事儿成为昨天的事。那具体又做了哪些事情呢?

 

首先,职能部门都成立了自己的官方微博。公司在相关的职能管理领域有什么新的方向,有什么新的举措,就可以直接去发微,每个员工都很关心相关的官微。其次,有相关的制度修订优化计划的时候,通过这个官微先征求全员的意见,可以听到用户的呼声,让整个公司的文化更加开放和包容,而且沟通的效果更好。

 

今年春节的时候我们在网上做了一个活动:新年问高管,所有员工可以直接对着我们几十位高管发动提问,我们的高管就在网上一对一回复。通过这样的方式可以让战略光速落地。这就是我们对于一个开放包容和创新文化的土壤的营造。对于学习模式的重构,我们的理念是"正式学习系统化,非正式学习常态化"。(见图1)

 

 

在这张图里头我们很清楚地标识出来,员工学习的诉求有两条线路可走,一条线路就是在他工作中。对于员工的工作效率提升、绩效提升帮助最大的是什么呢?也就是他干着干着不知道怎么干了,如果企业有一个知识库让他很容易搜到,马上就解决了。如果知识库里头没有相关知识,你得给他一个渠道让他去问。所以作为企业大学,作为我们人力资源,在学习运营的时候一定要hold住你的专家资源,第一时间答复员工的问题。

 

作为企业大学的学习运营者,我们首先要把员工工作实践问题的渠道打通,打通了这个渠道以后,所有的隐性知识其实都显性化了,你组织的专业知识库就建立起来了,更多的员工都依托这些来成长进步,让组织成为一个智慧型、可持续发展的组织。

 

员工学习的需求还来源哪儿?岗位任职这一块我们基本用正式学习的途径来解决,新员工入职了我们给他集中的培训时间,调岗了通过正式学习的平台来学习,我们已经把组织知识库里头大量的显性知识进行了一个系统的梳理、提升。第二,建立学习的驱动机制,打造学习生态环境,以前我们每年搞任职的时候,人力资源就会聚集一群专家,封闭一周开发课程和试题库,然后给人家发开发费,钱花完了,专家拍屁股走人了,这些课程传到网上去学,但是员工老反应题库题目设计有问题,也不能得到及时更新。现在我们新的学习平台打破了这个僵局。那么,让我们出现困惑的原因在哪儿呢?是因为我们对于知识价值认可的时间点错了,我们以组织验收的方式来认可这个方式,但是我们没有以用户验收的方式来认可知识,所以这个知识的贬值或者说废值是看得见的。我们现在改了实践理论,进行课程开发费改革,以用户验收和市场验收来核定课程价值。比如说,制造型的企业,它生产再多的产品,放在仓库里头客户没花钱买,实际上是没有价值的,知识也一样,所以最核心的做法是在内部营造一个知识的市场体系,让知识的创造者有收益,收益来源于他的知识产品的价值。这样我们就从根本上解决了知识的所有问题。

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