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别把培训工作不当业务


随着越来越多的企业以人为本,人才培养也开始真正成为关乎公司核心竞争力的重要话题。随之而来的是各大企业越来越关注培训工作,甚至将原来设在人力资源总部下的培训部提升,变为一级部门(称之为培训中心或企业大学),同时赋予这个一级培训部门更多的职责和使命。那么该如何让这个一级培训部门更好地去承载公司的职责和使命呢?


作为一级培训部门,需要站在更高的角度,用更广阔的视野来做培训,需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略,支持公司经营目标的完成,支持公司的转型与调整,并利用培训这个工具去传播公司的文化,提升员工的竞争力,进而提高公司的整体竞争力,而所有这些都只有让培训工作真正嫁接在业务上,才会有可能完成上述角色。

 

培训部门的功能定位--业务伙伴


培训部门的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准,会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的"三不"现象,影响培训功能的充分发挥。


那么培训部门的功能该怎样定位呢?笔者认为,培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾,主要扮演组织者和协调者的角色,通过把培训活动嫁接到业务经营中,从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位,具体可以通过"传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才"这三个方面的作用来体现。


首先,培训部门是一个强大的文化同化器,通过培训可以帮助全体员工树立一致的工作愿景、共同的价值取向,形成队伍的凝聚力和向心力,让员工找到归宿感和稳定感。


其次,培训部门是内部实践的传播者,通过专业的培训方案设计与实施,让培训成为公司经营问题解决方案的发源地,帮助经营机构提升业务绩效,同时把一些较好的管理实践,通过培训传播出来,让更多的人能够共享受益。


再次,培训部门作为公司人才培养体系中的重要一环,不仅承担着传统的培训事务管理工作,更要成为公司的员工发展顾问和团队成长的帮助者,努力为公司培养核心人才.

 

培训工作的思路--嵌入业务、深入业务


对于培训部门而言,开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进,而首先要跳出传统培训思维的框架,大胆创新,以切入业务为突破点,聚焦业务提升,从而在把培训浸入业务的过程中,逐渐形成培训体系,坚决打破传统意义上的"培训=上课"的思想桎梏。


培训部门的工作思路可以从业务出发,结合培训管理、培训支撑、培训运营这三个层面相互交叉同时铺开。

 

培训管理层面


在培训管理层面,包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素,培训工作需要保持对战略的足够专注,要有足够的定力抵御各种诱惑,社会上再热门的培训项目,如果并不能紧贴战略需求,并不支撑战略行为所要求的配套能力,也要做到不为所动。


同时要秉持培训的一些基本理念,比如培训是利于提升公司绩效的一种工作方法和管理工具,培训是有计划的指导;再如对培训资源进行一体化管理有利于资源效率最大化,而只有理顺培训体制,统一筹划,多方协调,归口管理,才能形成培训资源的合力。


企业可围绕主营业务、年度业绩增长点、重点发展业务等事项,设计一套嵌入业务管理活动的培训机制,让全体员工在业务管理活动中不知不觉地相互学习,共同提高。培训体制要能够做到与业务管理体制相匹配,根据业务资源的分配、业务结构的调整,迅速响应业务的变化,并在培训制度上保证这种相应的变化。

 

培训支撑层面


培训支撑层面包含培训的组织架构、培训内容框架和培训讲师队伍的建设。


对于大型多层级券商而言,培训组织必须是层层实施、层层组织,各级机构均设立培训协调员,同时各级机构负责人理所应当是培训负责人。这样就会形成一级培训部门统一领导,横向上各总部牵头抓总,纵向上各级机构各司其职,密切配合、齐抓共管、层层落实的培训格局。


要让培训工作真正地下沉,沉到公司的每一个角落,落实到一线每一个员工身上,各级机构需自发地组织培训,不能让大家都坐在那里,等培训部门组织培训,等分公司组织培训。这种绵延至最边角的培训组织格局可以确保培训开展时,能够及时针对培训工作中出现的新情况、新问题,总结经验、查找不足,形成培训实施的多级平台,也让员工有更多的渠道和通道可以随时被培训和培训别人。


另外,通过这种分级分类培训的自主实施,还能够充分调动培训工作在业务一线的触角,盘活更多的培训资源,优化培训工作的整体流程。尤其公司在初创期,培训内容框架需以问题为主,让培训场地变为问题解决思路与方案的发源地,培训的主题主要为业务经营的重点、难点、热点与员工面临的挑战,从而形成培训无处不在的局面―人人是讲师,处处是资源。

 

培训运营层面


培训运营层面包含培训需求分析、培训项目的策划和设计以及培训效果的考核与评估。
培训需求的分析需从业务着手,从公司大局出发,全方位调研业务,以业务为需求的起点,最后的落脚点也为业务,坚决摒弃在年末时教条式地向员工下发问卷的调研方式(当然这种方式作为需求分析的辅助方式也是可行的),一年所有的工作日均为有效需求分析日,培训管理者需要时时刻刻、随时随地关注培训需求,只有这样,才能在源头上确保方向正确。


在分析了培训需求以后,接下来就是要策划和设计培训方案。项目策划和设计时必须紧紧抓住业务的灵魂,与业务无缝衔接,从业务问题中发现与培训需求的链接,找到培训提升业绩的链接点,获得培训支持业务工作有效性的实际经验与核心指导原则,满足业务部门对培训的正确期待。


因为只有得到业务部门的认可,才能实现培训部门的价值,达成培训职能存在的最终目的。当今培训领域的运营和技术水平,早已大踏步突破传统的教育培训模式,网络学习、行动学习、零售培训学校等组合培训模式,已逐渐替代了沿袭数千年的课堂面授。因此,作为培训管理者,设计培训方案时,要做到应培训目标、培训对象、培训内容、实施要求等不同,灵活选择恰如其分的培训模式。


关于培训的考核与评估,因为培训中参训学员学得好,并不一定能带来用得好的结果,所以衡量培训效果的标准只有也只能是看它是否对工作业绩提升有帮助,帮助有多大,投入与产出比是否高等。


让培训紧紧地贴附在、缠绕在业务上,在培训工作的每一个环节聚焦业务,在业务管理的每一个环节植入培训,这样不仅可以让培训焕发出无限的生机,更可以让培训获得极大的生存空间,并保持强大的生长力和生命力。

 

培训工作的方法--把培训工作本身当成一项业务


培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作,用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作,可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。


在生产环节,需要研发高品质的培训产品,这主要从策划和设计上把握;之后要对整个培训工作进行营销,这可以通过公司的司报、宣传栏、各类宣讲会等形式传播星星之火,达到培训的"燎原之势";接下来在交付使用的过程中,培训管理者需滚动式改进和完善,时时监控培训的实施;最后在培训结束后要迅速跟进,保证培训效果的转化,其实也就是完成售后服务的环节,通过这个环节,明确客户的需求和满意的程度,确定产品的改进方向,带动培训的螺旋式上升。


由于培训被看成是产品,培训工作的开展等同于业务工作的开展,所以培训管理者提供的不能是劣质产品,特别是在一级培训部门初创期,必须要追求质,而不是追求量,换句话说,对员工的培训并不是越多越好,量的积累并不会必然地带来质的提升。例如,有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数,但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值,最终只能导致一片抱怨声,培训部门陷入尴尬境地。

 

年度培训工作重点和方案――携手业务,共同成长


一级培训部门初创期年度工作重点应聚焦于公司最关键的阶段性问题,抓住主要矛盾,纵向思考,进行培训需求搜索。特别是要在充分研究一线业务的基础上、提高对业务发展的各个管理动作的敏感度,把培训丝丝入扣地渗透到各个业务管理动作中去,提高培训的质量,奠定培训安全发展和持续发展的地位,让工作有一个良好的开局。具体可从四个方面开展工作:培训理念的灌输,培训管理机制的建立,培训管理制度的制定以及一级培训部门自身承办培训项目的实施。

 

培训理念的灌输--强势推动


任何一种培训体系都不会自动运行,前期一定需要管理者的"强势推动",此时的主要工作是舆论造势,让全体员工都深知公司的培训目标和培训思路,形成合力。尤其是对于各总部、各单位的负责人而言,可以通过培训理念的灌输,提供指导,打开他们的培训工作思路。


培训理念的灌输可通过培训部门人员的宣讲、公司各类媒体宣传、培训工作典型机构的挖掘、研讨会等方式方法,向公司全体员工灌输正确的培训理念,顺利启动培训工作。

 

培训管理机制的建立--有条不紊


合适的培训管理机制可以使整个培训工作有序、高效。在公司初创期,培训管理机制的建设可以从以下三方面着手:


1.构建基本管理框架
对于多层级公司而言,培训基本框架的核心是分级分类管理和实施,即按照不同类别、不同级别的培训项目和内容,以及不同的培训对象,由不同层级的机构主体进行管理和实施。一级培训部门负责整体培训资源的统一调配,对培训整体工作进行统一规划,并指导、监督各级机构的培训工作,同时还负责具体承办公司的重大培训项目。


在分级分类的实施过程中,由一级培训部门提供工具和方法,组织相关负责人提取课程体系,并对各条线的课程体系进行自下而上和自上而下的不断沟通、磨合、修改和完善,最终形成各条线课程体系的初步框架。实际上通过分级分类管理和实施,培训部门也就把培训目标进行了分解,分解到各层级、各部门,让大家共同来推动培训的完成,进而提升培训的效果。


2.培养培训管理团队
培训管理团队的主体是公司各层级机构的负责人,而不是各级机构的人事操作者,各级机构的人事操作者是培训的操作者,但人事操作者本身的岗位职责与权限导致他们无法担当起培训管理者的重任,所以只有各级机构负责人的参与以及管理,才会赋予培训工作无穷的活力。建设培训管理团队的首要工作是转变其培训理念。


同时加强培训管理经验的沟通与交流,提升管理团队的培训管理意识和水平。管理团队的建立,使得培训有人抓,有人管,责任层层分解,切实把培训作为一种工作方法和管理方法,而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。


3.架起与业务总部的沟通桥梁
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中,高度关注业务的进展和公司的发展动态,和业务部门保持及时和良好的沟通,随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则:业务部门告诉培训部门想要什么,而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解,和业务部门探讨通过培训可以达到什么,通过与业务部门不断碰撞,和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备,中期的精细控制和事后的追踪,进一步完善,培训的效果是否达成等,都依赖于培训部门和业务部门的通力合作。


培训部门与业务部门的互动可以包括这样一些形式或情境:定期或不定期地召集各业务总部负责人、各级机构负责人开培训研讨会,就培训管理如何帮助到各部门的业务发展进行研讨(公司召开大型会议或各级机构召开经营分析会的时候,往往是举办这种研讨会的良机);对各分公司年度培训计划进行指导和审核;审核分公司大型培训项目方案,前期给予指导,后期给予现场督导和抽查;挖掘营业部培训工作典型,进行宣传和推广;选取融资融券业务作为与业务部门合作开展培训的创新试点,等等。

 

培训管理制度的制定--群策群力


一级培训部门在充分调研和广泛征求意见的基础上,下发或修订《培训管理制度》、《培训费用管理制度》、《分级分类培训管理办法》、《新员工培训指导意见》、《营业部培训指导意见》等培训制度和培训规范,作为培训工作开展的管理依据。

 

培训项目的承办--精益求精


一级培训部门自身承办的培训项目必须精益求精,打造出来的培训产品必须是精品,因为公司所有机构的眼睛都在看着一级培训部门本身提供的培训产品是什么样的质量。所以,一级培训部门一定要让自身承办的培训项目发挥示范效应。


在初创期,一级培训部门可以结合证券公司当下的转型和发展重点开展这样一些项目:新员工培训、营销总监培训、投资顾问培训和业务(产品)推介培训。


1.新员工培训
新员工为公司带来新鲜血液,如果能让他们按照公司期望的模式开始新的工作,对公司而言是最理想的起步,为此,新员工培训应该由培训部门统一管理和实施。
对校园招聘的新员工的培训,应由培训部门负责统一组织,培训关键点是尽一切资源,用一切方法,促进新员工以最快的速度融入公司文化,培养良好的职业素养。


对社会招聘新员工的培训,可由新员工所在机构负责组织,一级培训部门拟定并下发新员工培训指导意见,同时提供公共知识类培训课件的标准版本,供各级机构使用。培训关键点是培育环境,帮助社会招聘的新员工理解、接受公司文化,发挥经验优势。


2.营销总监培训
富有成效的营销是公司的生命线,纵向贯穿全员的营销培训在任何一家公司都是培训重点,培训中心可具体承办营销总监培训,再由营销总监逐级传递,尽培训所能为公司培养一支强大的营销队伍。同时,培训部门也可利用营销总监培训,建设全系统的营销人员培训体系。


培训要改变以往单纯的"授课式"培训,以实训式、研讨式培训为主,在常规的培训授课之外,渗入"以问题为中心"的培训理念和思路,培训授课"以学员为主体",激发每个人的潜能,通过在参与中的倾听、探讨以及争论、交锋等,提升培训的实战效果。同时,要将集中培训向前延伸和向后延展,培训前要求参训学员提前进入培训准备阶段,培训后培训部门再次将培训期间学员的培训成果进行完善。


3.投资顾问总监培训
对券商而言,在一线的队伍中,除了营销大军外,另一支主力军就是投资顾问团队,因此对于投资顾问总监的培训也必须由培训部门来主导。


整个投资顾问总监培训的实施安排与营销总监培训大致略同,但是,由于投资顾问团队和营销团队的工作内容既有相互交叉的部分,更有不同的特点,针对投资顾问团队还需要有更多的知识来自市场、来自行业之外,因此,在投资顾问总监集中培训时,除团队的研讨式培训外,为方便投资顾问团队更好地为更多的更高端的客户群服务,还需增加《艺术品鉴赏》、《奢侈品鉴赏》、《富二代行为研究》、《中国酒文化》及其他各类行业内外的培训课程。


4.业务(产品)推介培训
聚焦公司年度利润重点增长点,与相关业务部门共同商讨在新产品、新业务宣讲会中加入培训,并且开展征文活动,征文的主题为该项业务活动中成功或失败的经验,通过征文活动,一方面将典型案例给大家借鉴,另一方面也为各级机构下一步的业务培训提供培训素材。


可以看到,在以上由一级培训部门承办的重点事项中,培训部门可以初步拉出一线员工发展的课程框架体系:在营销总监培训项目中提炼出营业部营销人员的课程及培训方案(这也是培训期间的研讨主题之一),在投资顾问总监培训项目中提炼出营业部投资顾问人员的课程及培训方案,并且在集中培训期间,可以发掘和培养一部分讲师,培训部门通过这种方法可以得到最切合一线的课程框架,最大程度地避免了课程设计和开发的闭门造车。


综上所述,培训工作给公司发展注入的动力越充盈,提供的智力资源越丰富,培训工作就越能获得持续、健康、快速的发展。券商一级培训部门需在公司战略和经营目标的导引下,扎扎实实地开展各项工作,为公司经营目标的实现不遗余力地提供强大的支撑,才能真正成为公司业务发展的忠诚而持久的伙伴。

 

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