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邱昭良看企业大学的绩效改进


近年来,以业务为导向、注重实效、支持绩效改进成为越来越多的企业大学的共识。从万达学院直截了当的校训"有用",到用友大学提出的"上接战略,下接绩效",从注重教学与学习设计、运用多种教学方法来改造传统的培训项目,到正在蓬勃兴起的"绩效改进"(HPI),均是这一趋势的反应。

 

从商业的角度看,这一主张非常质朴,毋庸置疑。但是,在日常工作中,仍有许多企业大学或培训部门"迷失"在各种琐碎的培训事务中,或者不知从哪里下手。

 

根据国内外一些优秀企业的实践经验,我认为企业大学要想有效地支持企业或业务部门的绩效提升,需要从三个方面采取措施。

 

再造培训,提高学习转化率

 

2014年5月6日,世界上最大的学习与发展行业协会--美国培训与发展协会(American Training & Development Association,简称ASTD)在庆祝其71年生日之际,宣布更名为"人才发展协会"(Association for Talent Development,简称ATD)。新旧名字的缩写虽然只有一字之差,却透露出两个非常重要的发展趋势:培训与学习发展的国际化;超越培训,从形式走向目的。

 

按照行业内公认的成人学习"70-20-10"法则,培训只是人才发展过程中采用的方法之一。正如学习专家马克.罗森博格(Marc Rosenberg)所指出的那样,无论对于新手,还是老手,培训都不是最主要的学习方式。

 

而目前存在问题的是,许多培训常被设计成脱离工作现场的的"孤立事件",企图在较短的时间内把某方面的知识或信息一股脑地灌输给学习者。但由于培训时间短、互动或参与度低、教学方法选择不当、学习环境与应用环境的差异,以及"遗忘曲线"等原因,往往学习效果并不好,行为转化率更是低下(据多位学者的研究,传统培训活动的学习转化率只有不到20%)。

 

当然,在某些情况下,培训仍然是行之有效、不可或缺的人才发展途径。我们所要做的,就是提高培训的有效性,促进学习的转化。缺乏转化和应用,设计再精美的培训也是无效的。

 

根据我的研究,我认为要做好培训,需要坚持以下五项原则:以学习者为中心;以终为始,从员工的实际工作与绩效差距需求出发;系统设计学习体验;注重并促进学习转化;营造适宜的组织学习氛围。

 

成为业务伙伴,采取干预措施

 

要想解决员工实际存在的绩效问题,学习与绩效专业人士必须了解业务,成为业务部门的伙伴。同时,要具备与咨询顾问类似的技能,能够对员工的绩效差距进行系统地诊断分析、确定改善方案,设计并实施适当的干预措施,促进绩效的提升。这就是"绩效改进"(Performance Improvement)或"人力绩效技术(Human Performance Technology)"。

 

国际绩效改进协会(ISPI)前任主席哈罗德.斯托洛维奇(Harold D.Stolovitch)等人研究发现,对员工绩效影响最大的因素并非源自个人(包括知识、技能和动机),而是环境因素(70%~80%),如不合理的制度、流程、资源、信息及公司管理等方面的原因。因此,有时候,员工需要培训(如缺乏知识和技能),但更多情况下,培训只是改进员工绩效的手段之一,通常只能解决少量的问题,并非"包治百病"的"灵丹妙药"。为了创造更大的价值,培训经理需要转型为绩效顾问。

 

在我看来,相对于培训,绩效改进是以项目的方式,从学习者的工作(绩效差距)出发,通过科学诊断,系统分析,找到问题的根因,然后采取有针对性的干预措施,是一种行之有效的提升绩效的方法论。

 

近年来流行的"行动学习法"(Action Learning)也是与此相类似的一种理念与实践,虽然在操作手法与表现形式上有所差异。一般地,行动学习也以项目的方式来操作,选择工作中的一个实际问题,组建一个团队,在有经验的教练或引导者的陪伴下,通过群策群力,收集信息,分析原因,提出解决方案,并采取行动,推动问题的解决。在这个过程中,团队成员通过自学、团队研讨和相互交流、观摩等多种方式,获取与解决问题相关的"结构化知识"(programmedknowledge),并充分发挥质疑、探询与反思精神(Questioning),既有助于解决问题、提升绩效,又能培养人。

 

需要说明的是,无论是绩效改进,还是行动学习,都与传统的培训有很大区别,不仅流程与方法不同,在具体实践过程中,对培训经理的技能、心态、价值观等也都提出了新的要求。在ASTD 2012年颁布的培训与发展从业人员胜任力模型中,绩效分析、学习项目设计也是必备的核心能力。

 

融入业务,提供绩效支持

 

按照美国学者康拉德.哥特福利森( ConradGottfredson)和鲍勃.莫舍尔(Bob Mosher)的观点,员工存在五个学习需求时刻:学习新东西、学习更多、学以致用、解决问题、应对变化。对于前两种学习需求,采用有人引导、有系统化结构设计的正式学习可能更为有效;而对于后面三种学习需求,无论是传统培训,还是绩效改进或行动学习项目式干预,都无法有效地满足员工个性化、及时性、多样化的需求。为此,企业应该重视并采用"非正式学习"(informal learning)。

 

虽然非正式学习缺乏结构化设计,也难以"管理"和控制,主要依靠学习者的内驱力及其社会性互动过程。但研究表明,绝大多数职场学习都是非正式学习。在当今时代,组织必须采取各种措施来激发和提升组织学习力。

 

简言之,企业可以采取如下措施来为员工提供绩效支持:

 

第一,通过诸如卓越实践中心、案例库建设、"复盘"等机制,实现从工作经验中学习,并促进流程改进、形成组织记忆。例如,在大连万达,由万达学院牵头组织商业地产项目建设期复盘,不仅有助于发现、总结最佳实践以及共性的问题,也能快速修补组织短板,提高流程与运作管控体系的有效性。

 

第二,将学习嵌入工作,推动社会化学习与非正式学习。由于任何学习从本质上都是社会性的,因此,在工作中强化人际互动,促进知识共享,就能促进非正式学习。例如,借助互联网和信息技术,搭建主题维基(百科)、实践社团(Community ofPractice),促进内部微分享等。

 

第三,建设绩效支持(PerformanceSupport)系统与工具。早在1991年,美国学者格劳丽娅.盖瑞(Gloria Gery)开创性地提出了"电子绩效支持系统(electronicperformance support system,简称EPSS)"的概念,EPSS是指"精心组织起来的一套技术,在人们需要时提供整合的信息、指导、建议、协助、培训以及工具等服务,以提升工作绩效水平,并尽量减少对他人支持的依赖"。经过20多年的发展,尤其是随着移动互联网等应用条件的普及,绩效支持正在迎来"复兴"的"第二春"。

 

当然,正如哈罗德.斯托洛维奇所说,绩效支持工具与系统可以是简单或静态的(如一个弹出框、简单的印刷品或器物、图示化操作步骤指南、检查清单等),也有可能是高度动态而复杂的(如GPS、远程诊断系统、智能天气预测系统等)。前者有时被称为"工作辅助"(Job Aids)工具,一般成本不高,专门适用于某些特定的工作场合,可以帮助你更轻松地实现预期成果;后者则往往需要信息通信技术的支撑,并经过专门的设计和开发。

 

中国古语说:"知易行难"。虽然许多企业大学负责人都知道要服从并服务于业务发展、促进并提升绩效,但在实际行动中,仍然有许多困难与挑战。我相信,上述三项战略的"落地",将使企业大学能够真正帮助企业创造价值,这是企业大学的使命与根本,也是大势所趋。

(本文原文作者邱昭良,转载自训讲堂)

 

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