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中兴:十年人才培养之道


在人才培养方面,中兴通讯十年来脚踏实地,开拓出了实用性和创新型兼具的一系列有代表性的项目。

 

Z-BLUE:点燃蓝色领导力

 

早在1998年,中兴通讯就开始举办高层管理干部研讨班。从2001年开始,中兴通讯每年举办一次全体管理干部参加的读书班。

 

2013年,中兴通讯面临经营转型,"聚焦、提效、创新"成了年度经营主题。培养能够带领各级组织实现经营转型、业绩提升和战略拓展的管理干部,是公司领导力发展的新使命。中兴通讯学院和组织文化部联手打造的"中兴通讯蓝色领导力发展体系"(以下简称Z-BLUE)应势而生。

 

Z-BLUE点亮领导力

 

Z-BLUE中的"Z"是中兴通讯英文名称ZTE的首字母,"BLUE"是中兴通讯LOGO的颜色。以Z-BLUE作为中兴通讯领导力发展体系的总称,承载着公司沉稳、坚毅的文化内涵,意味着领导者所肩负的责任和价值,有着鲜明的企业辨识度。

 

Z-BLUE体系下的三个干部培养项目以"深蓝""火蓝"和"蔚蓝"命名,分别对应二层后备干部、三层后备干部和四层后备干部培训。该项目的系统性、实践性、挑战性、定制化的特点使项目实施顺利,效果明显。

 

 

"立体式"育才

 

在培养之前,对学员及其直属二层领导进行180度访谈,了解他们期望和应该提升的能力。结合访谈信息和领导梯队所对应的能力素质要求,中兴通讯学院确定了四个方面的培养内容。

 

 

培养方式:立体式后备干部培养方式。

培养时间:6~12个月。

培养内容:配以导师辅导、布置挑战性任务、集中学习等获得必备知识;各类测评将提供发展性反馈;建立学习圈进行分享和研讨;在线课程和APP会提供碎片化的学习内容。

 

在"火蓝计划"中首次推行的导师辅导获得了学员和导师的欢迎。具体做法是:组织培养对象和公司高管(EVP和SVP)进行双向选择,并鼓励双方跨领域结对。最终,每位高管领导匹配1~3名后备干部作为辅导对象。跨领域的导师匹配,使培养对象的视野不再局限于自身的工作领域,也使导师有机会深入了解自身管辖范围之外的经营状况;跨层级的导师设置,使得培养对象能够站在更高的层面,以更广阔的的视角在观察和思考问题。

 

Training:激发全员职业力

 

在培训界有一个众所周知的"70-20-10"法则,这一理论说明单一的集中面授培训方式效果不佳。传统的、点对点的、以培训班为载体输出业务方式,已经不能适应企业发展,不能体现企业大学的价值,需要从内容选择、培养手段、课程设计等方面进行新的尝试和探索。

 

内容选择战略化

 

在内容的选择上,与公司企业发展部和公司能力配置部门深入配合,明确培训发展工作与公司整体运营的关系。

 

首先分析企业管理核心竞争力要求,根据岗位任职标准和能力配置模型,明确岗位能力要求;根据岗位能力要求,采用试题库和360度测评工具,对员工的能力状况进行测评,找出关键人群和能力差距,确定能力提升需求;再根据能力提升需要,设计满足提升需要的学习项目,并采用合适的教学方法实施学习项目;最后对培训绩效采用主观和客观形式进行测评,根据优胜劣汰规则匹配相应岗位任用,从而建立能力提升动机,实现能力对绩效达成的促进作用。

 

职业培养前期化

 

入职前,按照公司校园招聘基本要求,通过测评和卓越工程师计划等培养项目,选拔优秀学员进入预选人才库。设计包含中兴企业文化准军事化集中培训、职业素质公开课、办公技巧网络课堂、技术培训、岗位带徒等内容的学习地图,并通过制定新员工转正标准而将各阶段学习效果测评得以有效运用。通过运营建立朋友圈、E问平台、公众微信、APPStore等方式,将碎片化学习内容推送到学员指尖的方式,帮助学员完成做中学的非正式学习。

 

 

对于在岗位员工培训,通过通用职业力测评,找到胜任力差距,制定基于员工通用素质模型和成长阶梯的职业素质学习学分计划,通过公开课和网上课堂实施。

 

培养手段多样化

 

在项目设计中,通常会采用灵活多变的学习方式,比如集中培训、远程学习、实战演练、行动学习、微学习、以师带徒等。

 

 

此外,对于新员工的培养,学院与HR团队密切配合,采用三级培养模式:

公司级培训由学院负责,重点是全员企业文化和通用职业力培训;领域级由HR团队培训经理负责,主要是本领域所需要的通用专业能力培训;部门级由部门培训主管负责,关注与岗位密切相关技能培训以及岗位的以师带徒。师带徒的培养方式中,新员工一入职就指定师傅,对师傅和徒弟之间的互动会在e学网络明确反馈。

 

课程设计专业化

 

主要采用ILEARN模型设计开发,即情景导入、学习核心概念、情景练习,并将学习方法论进行反复练习,同时启发思考不足,最后能落实在学员的实际工作中。

 

 

案例教学的素材来源于企业经营实践的真实故事,着重展示并提炼故事中的成功方法,完成经验积累;通过反思案例,探索新的解决方法,并挖掘案例背后可以复制的规律;最终,在加工完成的案例基础上,增加完整的教学设计和探讨课堂,完成成功案例的传播。

 

E系列:

"云"中的学习生态圈

 

中兴通讯的行业特点决定了员工多为"知识型员工",这种特点的员工群体对学习的要求更高,而现实的条件却很难满足。移动互联网、云计算等技术给学习带来了无限的可能,学院期望充分利用新技术,通过平台开发、知识运营,构建"乐学乐享"的社区化、生态化的学习环境,满足员工持续的学习需求。

 

e-Learning的十四年

 

中兴通讯e-Learning系统自1999年建设至今已经有14个年头了。这14年里,有不少值得记住的年份和事件--

 

2003年,中兴通讯学院正式成立,就提出了"让员工能够随时随地学习"的理念,并自主研发了"中兴E学",承担公司的全部在线学习系统管理功能。

2005年,学院成立多媒体课程设计开发团队,为业务部门提供多媒体课件的技术支持工作。目前已有4000多门多媒体课程。

2008年,在全球26处部署服务器,实现对"中兴E学"网络的有力支撑,确保140多个国家的员工均可实现快速访问,并采用离线和咨询的不同支持方式应对不同国家的网络速度。

2011年,学院全新开发问答平台"中兴E问",打造中兴内部的"百度知道"。

2013年,将再次整合"中兴share"平台,实现微博、博客、圈子等学习社区功能,在公司范围内营造"社会化学习"的氛围。同时,运营团队借助微博、移动APP等社交工具,向员工推送碎片化的知识,帮助员工管理碎片化时间。

 

"中兴E学"自动推送

 

"中兴E学"针对中兴通讯内部员工和合作伙伴的学习发展需求,集成了点播学习系统、学习管理系统、在线考试系统、在线评估系统等功能模块,实现知识与学习的一站式、全流程、可视化管理。

 

"中兴E学"的课程体系设计主线为"任职资格课程",辅以"专题""公开课"等资源,多种自主学习资源和模式可供员工选择。目前系统上线任职课程4000余门,覆盖公司600多个职位,关键职位课程覆盖率实现100%。任职课程由系统根据员工的职位信息、级别,自动推送到员工的桌面,员工可以清晰地了解个人的学习发展和能力提升路径。

 

打造"学习生态圈"

 

员工学习动力不足是个常见的问题,培训管理者一般会采取行政强制、金钱奖励、考核挂钩等方法,但效果不佳,甚至会伤害原有的学习积极性。中兴通讯尝试采用学分制、积分制打造"学习生态圈",把员工学习、绩效和职业发展紧密结合,从根本上解决学习驱动力的问题。

 

 

中兴通讯学院基于web2.0技术搭建的SNS社区化学习平台,集中了微博、博客、圈子、IM、问答平台、导师社区、文库等功能模块,建设了一个无处不在的交流分享平台,通过"搜""问""享"的非正式学习,解决员工实际工作问题的同时,让知识自动产生,让问题在系统中自动得到解决。

 

同时,公司的大量隐性知识也转化为了显性知识。特别是"中兴E问"这个互动式知识问答分享平台,大大激发了员工求知和分享的热情,帮助公司有效实现知识显性化。公司内部有句话: 公司外的事情上"百度",公司内的事情上"E问"。

 

有了好的硬件平台,还需良好的运营,这才能把效果发挥到极致。中兴通讯学院在"知识运营"方面做了非常多的尝试,如开设"网络公开课"、开展"职业宝典微课设计大赛"、在"中兴E秀"上建立运营类学习圈等。目前,"中兴E秀"运营的专业学习类的圈子有300多个。学院本身也通过建立官方微博、微信定期向员工推送学习发展相关信息和资源。这些方式的综合运用,大大激发了员工的学习热情。






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