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中小企业为何“管”而无效


中小企业在快速发展中,绩效管理作为推动企业高效发展的手段,成为众多中小企业追捧的管理手段之一,却在企业内部没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、管理设计、职位分析、绩效管理评估系统,往往是头痛医头、脚痛医脚。

 

1、自主确定的管理战略

 

一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的,产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,引进人才与培训并用,提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。

 

2、顺畅梳理的管理流程

 

近年来,许多企业都在再造流程,向流程型企业转变,仅仅重新绘制组织结构图远远不够,公司需要彻底转变,采取许多新的管理和工作方式。比如,公司应首先任命流程负责人,因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统,跟踪转型过程的进展。随着权力界限变得较为模糊,管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如,流程负责人必须与业务部门负责人合作,确保流程设计和流程目标合理,资源配置公平。另外,传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法,而是必须采取协商和合作的态度。

 

3、宏观微观的管理专注

 

管理者之所以成为管理者,是因为他们既要有宏观眼界,还要具备微观视角。依据企业的长远发展目标,规划指定符合企业发展目标的管理结构,管理方法,即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成,每个人的责、权,利明确,各部门的衔接恰到好处,以最有限的人力资源满足经营发展的需要。

 

要管好一个企业,不管企业大小,管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理,将公司具体工作的情况进行合理的规范,规定什么时候该怎么样,什么工作该怎么样做。还要建立一套合理而有科学的奖罚制度,一般的员工对于所谓的管理难以理解,就用直接的罚款、奖励。

 

4、刚柔并济的管理权威

 

在人性化管理大行其道的大环境下,强调刚性管理似乎不合时宜,而构建"刚柔并济"的管理方式但这对解开中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境,完善对员工的制约机制,强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段,只是时不时体现最好,先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。

 

5、量才适用的管理信任

 

许多成功企业在量才适用的管理实践中探索出一条准则:对所用的人,要给予充分的信任。管理者都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易做到。在企业中,受上司信任、能放手做事的人,通常会有较强的责任感。相反,如果上司不信任下属员工,使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已,对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。

 

6、变革升值的管理创新

 

成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去,构建自我的未来。通过变革搭建起来的新管理系统,使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成自动扩张与成长机制。对于大批国内中小企业,只有依据环境不断丰富自身的内涵,提升管理能力和效率,才能避免被市场淘汰的命运。

 

中小企业的管理者不仅不能墨守成规地管理下属,也不能用既定的模式去设计企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况,必须具有超越陈规的能力。企业管理者要让员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整。

 

所以,中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些亟待升值的管理变革依据自身的发展需要,扎扎实实地建立并落实下来,才可以使企业的经营管理依照自己设定的目标走下去,发展壮大。

  企业信息化 中小企业  






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