自从把讲课这个曾经的最大爱好演变为职业，现在剩下的唯一爱好就是看电影了。其实，就这点可怜的爱好也经常因为东奔西走，常常得不到满足，真是不敢想，也不能说，一说都是眼泪啊。不过，虽然看得少，可能还是比一般人看得多一些。一直觉得，好电影带给人的不应该仅仅是一场视听盛宴，更应该是电影散场后的深思回味和智慧启迪，呵呵，就这一观点也被老婆认为是职业病，坚决拒绝和我一起看电影，避免我把她当作分享对象。

《星际穿越》是基于爱因斯坦相对论、基普·索恩黑洞理论的大胆想象和发挥，构建出了一个超越我们人类感知的第五维空间。那么到底什么是五维空间？先科普一下，一维空间是线，以点为参数构成，二维空间是面，以线为参数构成，三维空间是体，以面为参数构成，这前三维空间是我们实实在在每天看得到的，四维空间即是我们经常说的时空，以体为参数，加入时间这一维度之后构成，这一维是我们不能立体看到，却可以感知得到，好，我们继续推论，五维空间是以时空为参数构成的，我们可以想象一下，如果你进入了一个空间，时间是静止的，所有的过去、现在、未来就像立体画面一样呈现在你眼前，那将是一副怎样的光景？这就是第五维空间，即是所谓的上帝视角。那么还有没有六维、七维以及更多维空间？这个问题建议你去问上帝。从这个逻辑我们可以得出一个结论：高维空间是由低维空间构成的，从高维看低维非常简单，因为它只是你认知到的世界的一小部分，而从低维看高维却是扑朔迷离，因为它超越了你的认知和体验。这个结论虽然简单，却非常重要，因为这和我后面要剖析的组织学习理论的不同维次的道理完全相同，站在高维的组织学习模式上可以灵活应用所有低维的方法，而站在低维的组织学习模式上却永远也无法取得高维的效果。

哈哈，实际上，我也是在观看电影之后通过度娘恶补了半天的黑洞、虫洞，这个洞那个洞，最后在自己脑洞大开的情况下，总算能够模糊理解到这些。以我可怜的物理知识，也只能装到这个程度，再装下去，逼格不够免不了要露馅。我们还是进入正题，进入自己所擅长的组织学习领域，探讨一下组织学习的五维空间，这才是《星际穿越》带给我的最大启迪。

一维空间：基于岗位知识和技能学习

组织学习的一维空间是以岗位知识点为参数，构成岗位知识和技能集合，围绕这个集合展开学习。听着好像很学术，其实这就像是“线是由同一个方向上的点构成”的一个道理。严格意义上说，这种学习模式针对的是个体人员，属于个体学习阶段，算不上是组织学习。尽管如此，作为组织学习模式的起点研究还是非常有意义的。

“干什么学什么，缺什么补什么”是这个学习维次的指导方针，这正如电影开篇讲的故事，环境恶化，农作物欠收，所以要让宇航员、工程师都去当农民，种地解决粮食问题，从逻辑上看貌似也合理，属于简单的线性思维。

“学以致用，用以增效”是这一维次的终极追求，围绕这一终极追求，柯克帕特里克开发了著名的柯氏四级评估模型，成了培训评估的金科玉律，第一层发个问卷看看大家反应怎么样，第二层考考试看看大家接受的怎么样，第三层看看行为转变了多少，在实际工作中用了多少，第四层看看产生的工作绩效是怎么样的，听起来似乎很合乎逻辑，而基于知识技能的学习的评估止步在第二层，第三四层变成了看上去很美，从来就无法真正去测量。下面我们就结合柯氏四级评估来看看这个第一维次的效果究竟如何，大致来说，第一维次的发展共走过以下四个阶段：

第一阶段，菜单式点课

人力资源部门列出一些备选课程，让大家挑挑勾，就像点菜一样，美其名曰：培训调研。最后听听主要领导的意见，汇总起来制定成所谓的培训计划，当然这个计划的变动也很随意，真到实施的时候，领导一句话很可能就彻底颠覆，这也是石鑫最早做培训管理者的时候采用过的方法，直到今天仍然有大量的公司采用这种做法。这种做法的不足显而易见，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性和随意性上，效果很难评价，最大的作用应该是开开眼界，实际使用了多少，全凭个体自觉。

第二阶段，基于绩效考核结果实施培训

结合过去的绩效差距和未来的绩效目标调研分析岗位学习需求，选择课程实施培训，这个基本逻辑很早就接触到了，以平衡计分卡或KPI绩效考核为基础，从过去的绩效差距以及未来的绩效目标中发现培训需求，选择课程，让培训直接支持到绩效。最早听咨询公司讲这个逻辑，觉得太理论了，够不着，所以就停留在了解的层面，直到2004年，同属中海油的兄弟公司一位美女培训主管，不无骄傲地给我展示了他们的成功实践，让正饱受菜单式点课困扰的我真是瞬间石化，亮瞎了双眼，只是因为当时公司还没搞那么高大上的考核，所以也没法采用这个貌似有效的培训做法。

其实，今天看来，这个貌似高大上的做法，效果也很一般，且不说以平衡计分卡或KPI为基础的绩效考核本身就存在很大问题（这个话题展开了太长，以后单独撰文论述），就培训实质而言，也不过是相当于在点菜之前多问了几句，就像老婆问老公，亲爱的，你这个月没完成绩效指标，给你来盘爆炒腰花补补肾？这就是所谓的补绩效差距；亲爱的，你晚上又有任务要完成，给你烤两肥腰鼓鼓劲？这就是所谓的支持绩效目标。说来说去，还是那两腰子，仅此而已，究竟管不管用，用了多少，行为改变了多少，比第一阶段强了多少？只能说问了应该比没问要好，至于强多少，你问我，我问谁去？

第三阶段，围绕素质模型定制化开发课程

这个看起来真是高大上，你只看素质模型和定制化这两名称就不是一般企业玩得起的。事实上，这个概念来自于国外的学习地图，而在中国的发展其实早已经变了味，只是玩了一个伪概念（真正的学习地图，我会在下一阶段阐述），按道理，没必要拿出来讲，考虑到时至今日，还有不少咨询公司仍在用这个噱头唬人，所以就剥一剥它的皮，剥开它的外表看透它的本质（哈哈，王自如语）。

故事是这样的，部分企业听咨询公司逻辑讲的头头道，业绩来自行为，把绩效好的行为描述出来建立素质模型，通过素质模型构建职业发展通道，以职业发展牵引为手段，通过找出素质模型不同层级对应的知识点，针对知识点定制化开发课程，以测评为手段，发现人员素质短板，针对性实施培训，进而提升了素质，改变了行为，从而带来绩效提升，人员得到提升，组织得到发展，多么牛逼的逻辑啊，于是被咨询公司用这个听起来挺炫，看上去挺美的概念所忽悠，投入了不少钱开发所谓的基于素质模型的培训体系，最终的结果是咨询公司搞点通用的素质描述，攒一堆课程大纲，在概念逻辑上绕来绕去，最后美其名曰“素质模型和定制化”，貌似高大上，最后不过废纸一堆。这就像是马三立说的相声，解开好几层小纸包最后出来两个字“挠挠”，完全是费时费力又费工。

直至今天，仍然见到不少咨询顾问还在用这个傻逼逻辑（别想歪了，我说的是傻气逼人的逻辑）忽悠企业建培训体系，当然最近又换了个称呼，干脆叫成了学习地图，其实质是换汤不换药，在这里，石鑫郑重地奉劝各位一句，还是洗洗睡吧，实在睡不着就斗 斗 地 主，诈诈金花，都比做这个事情有意义，或者整两肥腰，然后和自己的另一半鼓捣点愉快的事，说不定，一不小心鼓捣个天才二胎小墨菲  库珀（《星际穿越》主人公）出来，她再帮你鼓捣个飞船出来，让你biu的一声就脱离了地心引力，飞向了月球。

其实，就算是在国外，真正基于素质模型定制化开发培训课程，至今都找不到一个能够切实证明行为发生转变，培训成功落地的案例，道理很简单，当年麦克利兰提出素质模型，就是用来做招聘的，正是因为传统的训练手段很难改变人的先天素质，所以才在招聘上要首先把好关。当人们试图把素质模型用到培训上，就把这个前提给忘了。更何况国内咨询公司大多只是玩了个伪概念，其结果更是不言而喻。

第四阶段，围绕岗位任务和问题构建学习地图

如果说前一个是貌似高大上，那么这个就是绝对高大上了，也是这一维次的学习走得最远的一个阶段，广为国外的高富帅公司所采用的学习发展模式，而且确实有落地的实例，最有名的就是GE公司学习地图结合行动学习的30/30模式，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，最终使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%。

我最早接触到学习地图是在05年，说到这个机缘，得首先为我的老东家中海油点赞，中海油湛江分公司是03年搞的学习地图，只是当时不叫学习地图，叫做STEP体系，专门用于海上操作岗位的职业晋升和学习发展。05年我参加中海油总公司组织的培训会议见到了这个分享，06年正好有一位湛江分公司人员加入我所属的公司，于是就借助他的经验针对我们下属的油田化学分公司的部分操作岗位开发STEP体系。

应该说，这个体系真不是盖的，确实是一个非常强大的体系，把一个岗位划分为十几个层级，每个层级都列出了非常详尽的岗位应知应会，并且配套题库，结合师带徒模式，再以岗位晋升为牵引，确实能够有效地推动知识技能的学习和落地，对人才的培养非常有效。

当然，学习地图已经是知识技能学习的最高阶段，将这一维次能想到的办法也基本用到了极致，由此也产生了四个明显的不足，第一，就是这个体系非常庞大，开发起来需要耗费非常大的精力，我们当时总共开发了十三个操作岗位的STEP体系，汇集起来的最终文档近千页，确实不是一般企业玩得起的；第二，触及核心素质方面的内容，不免又遇到了第三阶段遇到的问题，这也直接导致了STEP体系对操作岗比较有效，对以核心素质决定工作效果，而不仅仅是知识和一般技能为主的技术岗和管理岗则行不通；第三，知识和技能的学习效果通过考试可以验证，但是真正的行为层面的转变仍然难有直接测评的手段。

单纯的知识技能学习是有价值的，但是其最大价值也不过是学习过去的经验，学以致用已属极大的不易，更别提对问题的解决，或者对组织发展产生更加直接的影响，这也让我想起了有过深度了解的摩托罗拉，这哥们可真不是忽悠，是实打实地开发学习地图，实打实地搞定制化课程开发。我认识一个前摩托罗拉大学的专职培训师，他趁摩托罗拉大学散伙混乱时，“不告而取”了一个硬盘，上面有五百多门课程，据他说，这还不是全部，仅仅是通用管理技能中的一部分。他炫耀似地向我展示了其中的两门，卖糕的（新疆英语），课程模型、摩托罗拉实际案例，真正是高端、大气、上档次。这更让我纳了闷，如此能“学习”的公司最后怎么就黄了呢？

道理其实很简单，单纯的知识技能培训是属于第一维的，而行为转变是第二维的，绩效提升是第三维的，用第一维的方法试图解决第二维的问题，进而带来第三维的改变，这就像是开着汽车在地球上追着月亮跑，即便你加的油再多，跑得再快，跑出了从地球到月球的同等里程，你也永远不可能跑到月球上一样。摩托罗拉的悲剧在于其学习始终徘徊在一、二维空间，没有升级到更高维空间。

那么，也许有人会疑惑，那GE的学习地图为什么有效，而且产生了可衡量的结果？不要忘了，GE用的是行动学习结合学习地图的模式，而行动学习是来自组织学习第三维空间的，当高维与低维的方法结合的时候，低维的方法就会威力倍增，发挥出更大的效果。

好了，我们总结一下组织学习第一维的核心问题，学用分离，知行不一是这一维次的最大问题，问题的症结在于第一维度的视角是基于知识和技能的学习，处在该维度的组织学习采用的最主要方式就是培训，无论是通过请老师讲课，还是通过E-learning教学，还是内部分享交流活动，都秉持着一个最基本的假设，人员行为不理想是因为人员能力不足造成的，所以试图通过培训知识和技能提升员工能力，进而带来行为转变。从这个视角出发，最理想的状况也不过是解决了员工能力上“不会”的问题，而影响员工行为的因素除了“员工能力”，还有另外两个因素：“员工思维”和“员工治理”。事实上，无论你如何强化能力，都无法解决员工思维上“不愿意”的问题，这就像是一个将下属视为竞争对手的经理，你即使让他学上100遍授权技能，他也不会授权一样。同样，也无法解决“员工治理”上“不允许”的问题，就像是一个以奖励个人绩效为主的组织，你就是培训上100遍团队协作也很难创造出你想要的协作。这是组织学习需要解决的最基本问题，而这个最基本的问题直到组织学习的第三维空间才从根本上得以解决，那就是基于业绩发展的学习，而那个维次的学习也真正进入了组织学习阶段。

时至今日，绝大多数组织仍然站在第一维度上，每年大量的培训经费投入，并没有收到实质性效果，或者说就算行为转变了，这种转变也是自发的，是不可控的，学习发展部门需要向老板更明确地说明，花了那么多的银子，到底带来了多少可测量的结果，身处第一维次，这一点是无法说清楚的。慢慢的，培训成了业务部门正常工作时间的竞争者，成了业务部门的麻烦，组织学习发展部门成了不被业务部门待见的部门。

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