2009年，腾讯学院引入评鉴中心，最初引入时，腾讯一直以外部顾问为主开展测评工作。为了能将测评技术更广泛地应用在领导力发展等项目中，腾讯学院决定内化评鉴中心，主要做法包括：针对腾讯的领导力素质模型设计专门的情景案例，开发针对性的测评工具和方法，培养自己的专业测评师队伍。

通过几年的发展，腾讯学院已能够独立开展评鉴中心项目，并总结出企业开展评鉴中心的一些实践经验。

注重线下测评的额度和限度

项目测评主要有线上测评和线下测评两个方面。线上测评重点关注被测试者的领导力风格，线下测评主要基于对工作场景的情景模拟，通过受测者在模拟场景中的行为表现来评估其能力现状。相比线上测评，线下测试是最核心且是最为困难的。

设计模拟场景 确保测评效度

从测评效度的要求看，模拟场景需要与员工现实的工作场景高度契合，因为人在自己熟悉的环境中才能自然地展现能力水平，而在陌生环境里，受测者可能展示出猜测、探索乃至常识性的行为，无法确保测评的效度。

情景模拟的测评原理是在工作情景中设定足够数量的Stimulus（刺激点），为受测者最大程度地提供展现自己被测能力的机会，测评师通过对受测者被刺激后的行为表现来判断其是否达到公司要求的素质能力标准。

因此，案例情景的设计至关重要。通常案例的设计有两个途径：一是自己编写，这一方法难度较大，因为从无到有，很多信息需要设计；二是选择有相似度的案例作为初步案例，然后根据自身对能力考察的要求去修改案例，让案例情景更贴近企业实际。

腾讯学院采用第二种方法，即虚拟公司的经营状况，将所有的情景模拟信息都在虚拟的场景中体现出来。具体案例情景的修改设计需考虑以下几个要点：

第一，案例要让受测人员有真实感，需对虚拟公司的经营、市场、产品、商业模式等一系列元素进行合理的设计。同时，虚拟公司的行业和产品可以陌生，但其商业模式和企业价值观等方面一定要与腾讯类似。

第二，案例要描述企业未来10~30年的事情，可以从多个维度和多个职能线为战略和运营提供讨论的空间，让大家对企业未来的发展有更好的规划。因此，案例要不同于现状又不能脱离现状。

第三，案例要内容紧凑，篇幅合理，具有一定的复杂性和足够的信息量，阅读时间最好控制在30分钟左右。

选好测评工具 提高测评信度

测评工具的选择和设计对能否取得可信的测试结果至关重要。领导力测评工具很多，需要根据公司特有的能力素质模型进行测评工具的筛选和设计。

腾讯对领导力素质能力模型的测评纬度包括大局观、前瞻变革等六个纬度，根据不同能力测试的要求，选取公文筐、团队会议、下属会议三种测评工具。不同测评工具所测能力的重点不同，在主测一种能力的同时，也辅助测试其他的能力点。例如，公文筐主要测试被测者的专业决策能力，但也兼顾测试被测者的用户体验和前瞻变革等能力点。

严密的测评实施环节

为了保证测评的信度，测评中心会对每个受测者使用三种不同的测评工具，并由三位不同的测评师对受测者进行观察，最后再将三位测评师的反馈结果进行汇总，确保反馈结果的可信度。具体测评的实施可分为两个部分：实测打分和评分汇总。

实测打分

测评师使用公文筐工具，依受测者对办公邮件的处理意见判断其在专业决策方面分析问题及处理问题的思路，判断其行为是否符合"专业决策"这一能力项的行为表现并给予相应的评分。

同样，在团队会议和下属会议中，测评师可根据受测者的行为表现判断其是否符合相关能力的行为标准，并给予相应的评分。

在情景模拟环节中，由于受测人员展现出的多数是及时的行为和能力，观察测评师稍不留神就可能错失一些重要的信息，所以，需要观察测评师尽可能完整地记录受测人员的表达内容、肢体语言等细节，以便后期打分时能够进行回顾和判断。

评分汇总

测试结束后，为确保测评的准确性和客观性，每位受测者在三项不同的测评工具中由不同的观察测评师进行观察测评，最后由报告撰写人将三位观察测评师的测评结果进行汇总。

评分时，每位测评师都会详细说明自己的评分依据。当观察测评师的分数有明显差异时，需让观察测评师阐述给分的标准、原因及受测者的具体行为表现，最后由报告撰写人确认最后的分数。

明确分数的过程非常重要，这一做法能有效减少观察测评师的主观判断，在沟通过程中得到相对客观公平的评价。

建立内部测评队伍

测评师队伍的建立是评鉴中心最核心的部分之一，腾讯建立了自己的测评队伍，主要包括以下五部分。

首席测评师

就像导演一样，首席测评师需整体负责测评项目的有序开展、监控与实施。腾讯已培养了三位首席测评师， 他们在测评领域经验丰富，对腾讯的领导力测评有很深的了解，能够处理测评中所有的细节问题，同时还能担当报告撰写人和专业演员的角色。

观察测评师

腾讯主要是以情景模拟为主开展测评，所以需要有经验丰富的观察测评师进行观察评估。通常，观察测评师都来自腾讯的部门经理和中层管理干部，这些人不但对腾讯的领导力素质有深入的了解，而且具有丰富的管理经验，能确保其在行为观察时进行准确的判断和总结。同时，观察测评师还需接受一整天的专业培训，对测评的原理和规则进行深入的理解，全面认识各个测评项目。

报告撰写人

报告撰写者需要根据已掌握的受测人员的结果，对其行为表现进行书面总结，既包括对测评结果的定量汇总整体，也包括对所考察能力项的定性分析。同时，他们还需整理测评报告，承担反馈职责，邀请受测人员的直属上司讨论受测人员的测评结果。报告撰写人要尽量做到反馈的客观和准确，同时对受测人的发展提出建议。

专业演员

演员要能充分地了解测试目标，快速熟悉模拟情景，在测评中根据受测人员的能力展现情况准确及时地提供足够的Stimulus（刺激点），确保受测人员有足够展现自身能力的机会。

行政支持人员

历时两天的评鉴活动涉及众多受测人员，而且各测评项目交错进行。行政后勤人员主要负责资源调度及各环节的进度安排和提醒，确保每个项目都能按计划进行。

测评环节结束后，受测人员能更深入地了解自己的优势与劣势，其上级也能对测评结果给予高度的认可，并有针对性地与下属探讨具体的个人发展计划。测评结果的应用主要体现在两大方面：一是为干部选拔提供依据；二是为干部发展提供支持。

总之，企业建立自己的评鉴中心需遵循三个关键原则：一是专业，专业的外部顾问及内部测评团队；二是合适，要根据企业的自身情况选择最有针对性的案例和评鉴工具；三是结合，评鉴中心的结果需与360度反馈、性格测试、绩效结果等综合起来一起评估被测者，不能孤立地看评鉴报告，这样，才能把评鉴中心和自己所在企业的领导力发展工作有效地结合起来，让企业的核心人才发展更加有的放矢。

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