李宏涛:将学习与工作深度结合

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戴尔的“经验之塔”与“70-20-10”法则
 


  我们又一次见到爱德加·戴尔的“塔”,在《推动混合式学习》中我们从学习留存率出发称之为“金字塔”,这次我们从经验的获得出发,称之为“经验之塔”(如下图左半部分),戴尔认为经验的获得分为三大类(抽象、观察和做的经验)、十个层次。


  无独有偶,全球电脑直销公司--戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法,比如其独创的著名的“太太式培训”,以及“70-20-10”员工学习发展计划(如下图右半部分)等。


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  戴尔培训管理核心内容依托“70-20-10”的员工发展框架,在这个框架的指导下,他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高,20%的员工通过辅导和指导提高自身,而另外10%的员工则进行正规学习计划。从这个框架中我们可以看出,戴尔培训的重心是在岗培训即OJT(On the Job Training)。


何谓OJT


  所谓OJT(在岗培训),是指在工作现场内,上司或技能娴熟的老员工通过日常业务、工作对下属或普通员工、新员工进行指导,指导的内容包括业务、工作中所需要的知识、技能、工作方法以及工作态度等。它的特点是在具体工作中,双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正,还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处,共同改善。也称为“职场内培训”。


  与OJT相对应的是OFF-JT(Off the Job Training),即脱产培训或离岗培训,简称0FF-JT。OFF-JT就是将接受培训的员工,集中在一定时间内,利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。


  相对于OFF-JT而言,OJT的优点是在工作中进行培训,两不耽误,双方都不必另外投入时间、精力和费用,而且还能使培训和实际工作密切联系,学习的成果能够即时应用到工作中,产生相应的业务成果;同时,应用中出现的偏差能够即时得到纠正,降低应用的失误。


  以笔者在某大型石油化工企业的亲身经历而言,OJT的培训形式在新员工或想学习新岗位操作的老员工占了其整体培训中的70%以上。笔者认为这有两个方面的因素造成。一是作业的性质,现代化的大型石油化工企业岗位作业极其复杂,对规范性要求较高,作业现场具有高温、高压、高危险性的特点;作业一旦失误,会带来巨大的经济损失以及难以估量的安全性灾害;因此必须确保新员工能在真实的作业环境中进行大量带有实践性的学习才能胜任岗位工作。二是岗位的特点,现代化的大型石油化工企业岗位分工较细,各细分岗位作业技能通用性不强,人员较少且轮班作业,难以集中培训。因此,OJT成为其最主要培训形式,看似无奈之举,实则对企业、对员工而言,这种培训形式收获巨大。一方面是避免了应用的失误给员工个人、企业带来的不可估量的损失;一方面是节约了培训的时间、学员的精力并由此节约了企业的人员投入。


是否采用OJT


  企业学习培训存在着三种形态,即前文中所提到的OFF-JT,OJT以及SD(Self Development,自我开发)。企业只有把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来,才能达到有效开发员工工作能力的目的,如下图所示,其中OJT的方法可以说是开发员工能力的核心和重要途径。


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  在进行员工能力开发时,企业的学习管理者面临选择。需要参考的选择因素主要包括学习目标、员工构成、工作可离度三个方面。我们这里仅从这三个方面分析在什么样的条件下适合采用OJT的形式。


  如果学习培训的目标只是为了让员工获取一些理论、概念等方面的知识,那么OJT显然不是合适的选择,OJT适合帮助员工掌握流程性知识,提高员工的实际操作技能。


  就员工构成因素而言,OJT更加适合新员工或轮岗员工、以及基层操作型员工的培养。新员工或轮岗到新岗位上的员工,在接受了必要的入职或上岗培训后,就需要具体应用培训中所学,在岗位的具体作业过程中师带徒式的OJT,不仅能够提高他们的熟练程度、降低他们的失误,也有利于消除其应用的心理障碍,就像学习驾驶一样,没关系!出了状况有师傅处理!基层操作型员工主要工作任务一般都是事务性的、流程操作性的,OJT可以让其快速掌握与适应工作或工作上的技术、标准、操作的变化。


  如果员工的工作可离度低,进行OFF-JT会影响其业务的开展,此时,OJT就成为可行选择。但是OJT不可避免地会对工作形成干扰,因此,为了使培训能够真正与岗位作业结合起来但又不对正常作业造成干扰,需要一定的灵活性和创造性,必须考虑培训地点和工作的干扰因素。干扰因素包括环境噪音、与安全有关的风险、环境中周围其他人的活动、工作时间表,甚至还包括旁观的人等等。如果这些干扰因素很突出,培训的效果将会大打折扣。因此,我们建议采取如下措施:


  ①允许培训者在不影响培训效果的情况下自主安排培训的时间;


  ②确保培训者与学员拥有相同的工作时刻表;


  ③利用淡季、空余时间进行培训;


  ④利用书面或电子媒体的形式进行指导。


如何实施OJT


  OJT实施“二十四字诀”总结了OJT实施的八个步骤,分别是:“建组织、拟方案、选导师、定标准、签合同、重实施、常跟踪、验效果”。


  建组织。在实施OJT之前,企业需要成立相应的OJT组织。企业内的OJT组织可以包含两层组织,一层是OJT整体管理组织,负责企业OJT整体的规划、管理与推进工作;一层是各实施部门成立的OJT项目组,负责落实本部门具体的OJT推进与实施工作。这两层组织均需要确定的关键成员及其职责分工。


  拟方案。同样,方案也包括两个层面的方案。首先是企业层面的整体OJT推进方案,这个方案包括整体OJT推进计划、OJT管理制度并确保OJT能够与企业整体的学习规划方案有机衔接。另一个方案是部门的OJT方案,部门的OJT方案是这个步骤的重中之重,它关系到OJT能否顺利推进、能否落到实处、能否起到应有的效果。


  在整体方案层面,有两种方式可供选择:一种是渐进式,即先试点,再全面推广;一种是全面式,即不经过试点,凡是符合条件的部门或岗位立即全面开展OJT。


  如果采取先试点再全面推广的方案,那么首先面临的问题就是试点部门的选择问题。试点部门的选择对试点工作至关重要,它是试点成功的基础,而试点是否成功则决定了能否全面推广OJT。我们可以分两选择合适的试点部门:


  首先是客观性选择(如下表)。


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  在所有的待选部门中,我们要优先选择员工人数规模适中的部门,因为员工人数较少则难以形成影响,较多则项目推动难度较大。员工结构合理性是指成熟员工与新员工或转岗员工的比例,一般情况下优先选择成熟员工与新员工的比例介于2:1与3:1之间的部门,成熟员工比例相对太小难以选择导师,新员工比例较大则无法形成一对一辅导关系。部门业绩量化程度较高且是容易量化的业绩指标(如数量、质量指标)有利于OJT效果的评估。


  在找到员工规模适中、结构合理、业绩容易量化的部门后,如果部门仍然较多,需要我们进一步做主观性评估(如下表)。 


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  上述表格中的选项比较容易理解,这里就不再一一解释。每个选项分为5个档次,最高打5分,最低打1分,项目团队成员可以综合日常工作中的经验判断、专门基于OJT试点项目的调研访谈等进行独立打分,各成员打分汇总后,得分较高的部门即可确实为OJT试点部门。


  在选定了试点部门或确立了全面推广的方案后,被选定的试点部门或各部门需要制订本部门的OJT方案。


  部门OJT方案包括项目目标、技能差距、提升方案、实施计划等主要模块。这里的项目目标不是知识技能目标,而是我们一直强调的工作业绩目标,用部门想要达到业绩目标或发展目标进行明确。当目标被制订出来以后,就要分析如果要达到相应的目标,当前在人员技能方面存在哪些差距。比较常用的差距分析方法是标杆对比法(如下图)。


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  根据项目目标分析出预期的员工技能要求是一个比较复杂的过程,对学习培训的专业知识技能要求较高,部门内的人员显然缺乏相应的专业知识技能储备。比较简便的方法是根据总体目标分解出个人目标,并根据员工过往的表现找出能够完成这些目标的员工,那么这些员工所具备的工作技能则是项目的技能标杆;然后,我们再找出并不总是能完成目前工作任务的员工,把他们的技能状态与标杆进行对比即可得出项目的技能差距。技能差距分析是整个OJT培训的起点,也是终点,按照实际工作的需求,确定员工已经掌握的技能,以及需要进行再培训的领域,这是OJT计划成功实施的关键基础工作。


  提升方案则需要根据技能差距找出制约项目目标完成的关键点、薄弱点,衡量需要提升技能的轻重缓急,确定出合适的OJT弥补差距方案。有了提升方案后,相关项目人员就可以结合生产作业时间安排、人员作业班次安排等生产信息制订出切实可行的项目实施计划。


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  选导师。选导师、定标准这两个步骤的不同操作会产生出种不同的OJT。如果导师没有经过选拔并通过相应的资格培养而仅仅是指定有经验的员工担任,且每个导师的指导内容也没有统一而是完全凭借导师的个人经验的话,我们称之为传统的OJT;如果导师经过相应的选拔、通过了资格培养、每个导师指导内容是统一标准的,我们称之为S-OJT。为了避免大家在操作过程中因繁就简从而使OJT项目效果大打折扣,我们这里有必要说明传统的师带徒式的OJT与S-OJT的区别。


  S-OJT在培训师、学员、培训实施、效果检查四个方面与传统OJT有着明显的区别(见下表)。


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  基于上表中的这些区别,S-OJT能够有效克服传统OJT的缺陷,产生较好的效果。通过对实施S-OJT的企业进行跟踪分析发现,S-OJT相对于传统的OJT能够节约4~6倍的时间,节省2~8倍的成本(见下图)。


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  因此,在选导师和定标准上,绝对不能因为事务繁杂而简化工作。(为行文方便,下文中所提到的OJT除非特殊说明,均指S-OJT形式。)


  在能力差距分析的基础上,确定哪些人需要培训,需要多少老师,以及由哪些人担当OJT 指导老师。OJT 指导老师的选拔必须以工作能力(比如技能标杆人员)为首要条件,其次要选拔那些在工作中赢得同事的尊重员工,最后要结合侯选对像本人的意愿,一个内心对指导别人极其抵触的人很难做好项目所要求的工作。对OJT指导老师的培训主要有三个面内容:一是OJT运作流程的学习,使所有的OJT指导老师遵循同样的指导原则和培训顺序对徒弟进行培训教育,以达到培训效果的一致性;二是相关的培训指导内容的宣贯,以保证每个导师指导内容的一致性,从而达到学员工作的标准化;三是有关教授技巧的传授,以提高指导效率。经过这一步骤后,最终使被选拔的人成为愿意教、教得了、教得好的OJT导师。具体而言,通过选拔的指导老师要具备如下条件:


  ①业务工作熟练,具备较高的业务能力,善于解决难题;


  ②愿意与人分享,性格开朗,乐于与他人分享自己的经验和能力;


  ③具有高超的沟通技巧,善于与人沟通,能在日常交流中向他人清楚而详尽地表达复杂的概念;


  ④具有一定的教练技术。


  前三项是必备的基础,三者缺一不可,并且这三项都无法短时间内通过学习达到要求甚至无法通过学习解决;如果缺乏第四项,可以对其进行教练技术培训。


  定标准。定标准就是要制订标准化的培训内容。这一点明显与传统的师带徒方式中的由师傅根据自身经验言传身教的培训方式不同,OJT要求建立起标准化的培训程序与内容。培训程序是指根据前期所确定的弥补方案与项目目标的要求制定出OJT训练指导手册,用于指导OJT的参与者们包括项目管理人员、导师以及学习按照相应的流程开展具体工作。标准化培训内容包括两个部分。一部分内容是有关开展岗位工作的通用知识与技能,另外一部分则是完成具体工作任务所需要的特定知识与技能。


  通用的知识与技能课程部分可以依照职位说明书进行开发,这部分内容可以由专业的学习与发展从业人员为主,并在OJT导师的参与下按照企业的课程开发流程与习惯进行开发(如下图)。


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  当我们把工作任务、学习目标、学习时间结合起来以后,就可以形成相应的OJT训练指导手册。比如在进行产品推广时,我们首先需要了解行业的一些基本知识,其次要掌握产品的功能,能够给客户演示客户感兴趣的产品功能,最后能够熟练在真实的情境下使用产品,这样才能够有效地推广产品,这个过程不仅包含了学习顺序,同时包含了所要学习的内容。


  具体工作任务所需要的特定知识与技能课程需要通过工作任务分析进行开发。这部分课程的开发可以以OJT导师为主,学习与发展人员为辅进行开发。根据岗位工作任务的要求确定员工必须执行的具体任务,建立作业任务清单,利用工作任务清单来评估和记录执行每项任务的所需要的具体知识与技能,由此开发出相应的OJT课程(如下图)。


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  标准内容开发出来后,OJT导师应根据被指导员工的能力现状与目标的差距设定课程方案。课程方案包含工作任务清单、培训内容、培训地点、培训时间、课程指南、相应的作业手册以及参考资料等。同时,在课程方案设计时要注重课程讲授顺序的安排,由简单到复杂,由一般工作流程到特殊工作故障解决。


  在这样的操作方案下,同一岗位的所有OJT导师不仅均按同一培训标准以及经过论证的合理传授方式和顺序进行传授,而且能够兼顾不同的学员的个性化情况。从而使得OJT项目能够快速有效地推进。


  签合同。培训是教与学的双向过程,在这个过程中,只有指导老师和被指导员工均担当起自己的职责,学习才可能转化为可以观察和测量的行为改变。因此,以签订合同的方式对OJT指导老师和学员的责任与义务以及培训实施过程中的激励机制等进行明确,能够有效地激发指导者与被指导者的热情,同时也体现企业、部门对OJT项目的重视。


  重实施。毋庸讳言,再好的方案如果执行不好根本不会取得相应的效果,因此,项目的整个实施过程应严格按照项目设定方案进行。我们这里就不再赘述,需要提出的一点是,为了体现企业对项目实施的重视,需要组织一场由全体导师与学员参加的OJT实施会议,并在会议上签订OJT指导合同。


  企业可以根据自身实际情况设定会议的主题,安排会议时间,我们这里提供一个会议安排以供参考(见下图)。


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  不管会议如何安排,但让与会人员正确认识与理解OJT,了解与明确OJT计划安排,签订OJT指导合同对于将OJT方案落到实处是非常必要的。


  常跟踪。OJT的实施与传统课堂培训有着两个显著的不同点,一是指导老师与学员在培训过程都承担着日常工作任务;二是各指导老师与被其所指导的学员相互独立进行培训活动,特定时点上的培训内容与进度不一致。这两个特点使OJT实施过程的控制难度远远高于传统的课堂培训。


  在OJT实施过程中,指导老师无疑承担着比课堂培训更为艰巨的任务,因为他不仅要完成自己的日常工作,还要完成OJT计划中的课程内容,对学员的工作进行指导,帮助学员解决工作中遇到的问题。因此,想要使OJT顺利实施,必须经常关注指导老师。首先要关注指导老师是否按照相应的计划与标准实施了培训,如果遇到客观问题,要及时帮助指导老师解决;如果是个人风格问题,要与指导老师一起根据整体要求调整其风格以保证OJT按相应的计划、标准实施。其次要关注个性化,帮助指导老师与学员进行深入的探讨,以便改进训练计划,使其能够更加适合学员自身的特点,从而提高训练效率。


  OJT是在工作中实施的,因此在OJT培训实施过程中,不仅需要关注OJT指导老师和学员,而且需要关注各层次管理人员的参与和支持情况,如果他们的参与支持不够,很难保证OJT计划顺利的实施。主要需要关注学习培训主管部门的政策支持、方法指导、监督控制;部门管理层对生产培训资源的统一协调;设备、工艺、安全等专业职能人员的技术支持等等;一旦发现对OJT造成不利影响的因素,要及时协调解决以保证OJT顺利实施。


  验效果。验效果就是对OJT项目进行评评估。评估主要涉及以下方面:


  ①成果性评估。OJT项目设定的目标达成情况;项目对工作业绩、对培训本身的效率、效果影响如何;培训效果是否符合受训人发展的需要,有哪些出乎意料的效果。


  ②过程性评估。培训耗用的时间是否合适,所需资源是否容易获得,指导教师的准备与实施情况,学员是否喜欢培训内容和方法以及安排。


  ③资源性评估。OJT是否适用于员工所担当的工作任务,培训模块是否准确、完整、清晰,员工所处的环境是否适合进行OJT,培训师是否适合承担训练任务,培训师是否接受了充分的训练和指导。


  ④组织性评估。管理层是否为OJT提供了相应的资源支持,培训是否给生产和服务的正常运行带来了不利的影响,企业文化与OJT是否相互配合。


  根据项目评估情况,对于成功的经验应加以固化推广,对于不足的地方应进行改进,以便更好地进入下一个循环。


*感谢李宏涛老师的来稿


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