包政:“有电无商”不是好电商!

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导读:新型电商,不应该是简单地圈顾客,而是要学会类似韩都衣舍和唯品会的运作模式,把传统大叔中的赢家及其赢的道理或称经营范式,移植到互联网及其IT系统中去,用互联网的特点来玩赢家的范式。最终,借助于互联网的手段,实现直接与消费者建立联系,寻找到走进需求链的入口,并在持续深化消费者数字化生存的过程中,逐渐构建起供求一体化的关系体系。


  文/包政


  对新型电商来讲,要努力构建的社区关系体系,按照周鸿祎的说法就是圈用户,而不是圈顾客。


  对于互联网的玩家来讲,他们擅长的是用IT软件产品去圈用户或连接用户。为了快速圈住用户,导入资本市场的力量,所谓“羊毛出在猪身上,狗买单。”


数字化生存的社区品牌


  对于新型电商来讲,不妨先建立基于数字化生存的社区品牌。唯品会在这方面的经验值得借鉴,他们围绕着女性独特的生活方式构建品牌,这就是“逛市场”。进入唯品会的网站,就像进入琳琅满目的商场一样,让你兴致盎然,乐此不疲,流连忘返。最终推着你的购物车,志满意得,满载而归,并期待着亲朋好友的一片赞誉。这就是生活,这就是女性生活的场景。


  过去,品牌作为一种“产品的品牌”,表达是企业对产品所提供的价值所作出的承诺,是企业对产品价值所做的信用背书,以促进产品的销售,促进产品向货币的转换。换言之,建立产品品牌有利于产品的销售,这是韩都衣舍至今为止获得成功的原因。它一共创建了18个产品品牌。然而成功不是可靠的向导,不一定能够引导其继续获得成功。韩都衣舍还得问问,要想持续获得其成功,走进互联网时代,还要做些什么?


  这就是创建互联网数字化生存的社区品牌。众所周知,现在大部分的行业的供求关系已经逆转了,消费者主导市场或消费者主权的趋势越来越明显。企业或商家必须顺势而为,顺应消费者对市场主权的诉求,顺应消费者对生活方式的追求。他们真正需要的不是商品,而是一种生活方式。


  未来,品牌一定是一种“社区品牌”。表达的是企业对社区某种数字化生存方式的承诺,是对某种生活内涵及其价值作出的承诺与信用背书。当消费者在切换到某种特定的生活场景的时候,就会联想到企业创立的社区品牌,触发对企业产品与服务的需求。


  艾瑞的研究报告认为,“以唯品会为代表的情景式‘网上逛街’乐趣,深受女性用户的欢迎”。


  如果我们只是把它当做一种有趣的玩儿法,一种互联网的玩法是不够的。而应该把它看作是一种基于消费者生活方式的品牌。


基于互联网B2C的奥特莱斯

  

  我们不妨把唯品会的这个品牌,看做是基于互联网B2C的奥特莱斯。谁都知道,奥特莱斯不是某个产品或某类产品的品牌,而是商店的一个商号,这种商号具有独特内涵,这就是女性在断码或过时过季的一堆品牌正品中淘宝,培育自己的审美情绪、提升自己的眼力、丰富在朋友圈中的话资、获取闺密的赞誉与好评等等。所有这一切都属于女性生活的范畴。所以我们完全有理由把奥特莱斯,看作是一种女性生活方式的品牌。


  去年我去了趟美国,发现每到一个地方都有奥特莱斯,每个奥特莱斯都充满着中国人的身影。好像奥特莱斯就是为中国人开的。女性们把奥特莱斯亲切地称之为“奥莱”,她们每天必做的功课就是,千方百计地挤出时间去逛奥莱,千方百计地腾出金钱去逛奥莱,而不是千方百计地去游览美国的胜地美景。


  在那个地方,在奥特莱斯,女性们真的很兴奋,充满了活力和精气神。此情此景,让我们这些男人不得不为她们高兴,为她们能活一回自己而感到高兴。


  说句老实话,她们真的不知道美国的奥特莱斯有些什么东西,她们也不知道花一天时间究竟能买到什么中意的东西。她们只有一个念头,既然来了,既然知道美国有奥特莱斯,那一定得去看看,否则美国之行总觉得缺了点什么,回国之后也无法与闺密们交待。这就是她们的生活,这就是她们生活的一个部分,这就是她们生活中一个不可分割的组成部分。奥特莱斯作为一个符号,已经印刻在女性的生活方式之中,时时刻刻牵动着她们的心。


  借用唯品会董事长兼创办人沈亚的话说,“唯品会更像线上的奥特莱斯,我们更多是一个传统的零售商,我们更懂商,而不是电”。


  奥特莱斯的英文是Outlets,意思是,一种由名牌商店构成的购物中心,专门销售那些过季、下架或断码的名牌的商品。


赢家范式

  

  从韩都衣舍到唯品会,这些新型电商的成功有一个共同的特点,这就是把传统大叔中的赢家及其赢的道理或称经营范式,移植到互联网及其IT系统中去,用互联网的特点来玩赢家的范式。


  在模仿赢家范式方面,首先,唯品会像奥特莱斯一样专做尾货,与上万家品牌商合作,其中上千家为独家合作,以确保唯品会良好而充实的货源,包括丰富的品类与品种数,以及优惠的价格。


  为了维持与品牌商的长期合作基础,唯品会努力缩短账期,遵循月结月清的原则,与品牌商即使结清账款。传统的电商,账期通常在三个月(以上)。


  另外,在维护品牌商价格体系的基础上,努力降低自己毛利空间。即便在降价促销时,也会努力做到自律和节制,不给品牌商添麻烦。通常采用的方式是“限时限量特卖”。


  这种方式后来居然成为新型电商的一种策略或惯用伎俩。所谓吸引女性冲动型购买的一种策略。艾瑞的研究报告,还把这作为重要经验,向新兴电商进行了专门的推广。


  唯品会为此付出了高昂的代价,在创业的最初几年他们几乎是不挣钱的,尽做赔本买卖。


  其次,唯品会站在消费者的立场上代客采购,扮演消费者的采购员角色。据说,唯品会拥有近千名职业买手或专业采购团队,以及严格而管理有效的采购体系。


  对于唯品会来说,职业买手的价值,在于确保货品货真价实,适销对路,这样才能有效地对商品的信用作出背书;才能做到无条件退款,即付款之后7天内无条件退款;才能享奥特莱斯一样,依靠门店实体为商品提供信用;才能提高商品的交易量和交易速度。而这一点又是深化市场关系,以及深化品牌商关系的关键。


  对唯品会来讲,系统而管理有效的采购体系的价值,在于规避存货偏差、存货变现风险、加快周转速度、提高综合毛利水平等等,并且能够有效地防止采购过程中的腐败行为。在这方面,传统大叔如宜家家居和沃尔玛,都是做得非常优秀的。


  唯品会在互联网玩法上,不同于韩都衣舍,不同于一般的B2C新型电商,他们已经开始转向C2B,开始经营起他们的用户了。这也佐证了上面的判断,唯品会是一个社区品牌,是一种消费者生活方式的品牌。


  据说,唯品会上线美妆频道、家纺、亲子,这些都是围绕其用户设计的。女性除了买衣服,还会买化妆品、买包。有家庭的女性,还会购置婴儿服、尿不湿等。


  沈亚的话也表明这一点,唯品会是经营用户的,“随着移动端的发展,其在销售收入贡献中扮演着越来越重要的角色。因此,唯品会近期在美国硅谷圣何塞成立首个海外研发中心,旨在利用硅谷在移动端及数据挖掘领域的精英人才,不断提升唯品会在大数据、数据挖掘、机器学习等领域的技术能力,从而为消费者带来量身定制、持续优化的线上特卖体验。”


  唯品会的基本做法,就是围绕着“重复购买率”经营用户。有人做过统计,它用八种手法连接用户,刺激用户重复购买。诸如短信、EDM、会员邀请、积分、购物卡/现金券、会员等级、客户呼叫中心回访、邮寄商品目录。


  据说,唯品会用户的重复购买率达90%,很多用户一年购买七次。这与ZARA的实件门店重复购买率差不多。


  唯品会的业绩很好,而且增长速度很快。2014年营收37.7亿美元,增长率122.4%。活跃用户从940万人,增长至2360万人。订单量从4920万单,增长至1.073亿单。值得一提的是,中国尾货市场的总量,应该在4000亿人民币,唯品会只占有5%。


有能力给顾客画像

  

  新兴电商能不能从B2C转向C2B,单靠模仿传统赢家及其经营范式是不够的,仅仅把赢的范式放到IT里面去也是不够的。必须像BAT那样,建立基于互联网的数据库平台和云计算能力。借用王健林的概念,必须要有能力给顾客画像。


  唯品会的董事长沈亚已经意识到这个命题了,开始着手进行战略布局,网络大数据和云计算方面的精英人才。倘若唯品会真能完成这样的战略布局,那么他们走向互联网时代的大门就算打开了。


  随着大数据库的建立,以及数据挖掘的需要和能力的提高,唯品会自然而然的就会有内在需求,利用互联网社交平台,走进顾客的价值链,走进消费者的生活方式。或者说,从供应链走向需求链。


  离开了社交及其消费者的社区建设,无法真正给顾客画像。那些巨量的刷单信息,并不表达顾客生活方式的内涵,并不反映消费者的生活理念、生活态度、生活追求,以及生活场景。只有迈开这一步,走进消费者的生活方式,才算是真正开启了互联网时代。


  所以,我在《营销的本质》一书当中开篇就强调,互联网思维的本质内涵是社区思维,是基于互联网数字化生存的社区思维。只有当供应者和需求者直接建立一体化关系体系时,互联网的价值和意义才会真正体现出来。


  否则,诚如那些传统大叔大妈所说,迄今为止,互联网还只是一种工具,一种提高分销与零售效率的工具,一种可以降低成本和售价、削减库存尾货的工具。或者说,只是一种减免工业化及其外延扩张,给社会带来危害程度的工具,而不是一个新时代的开始,一个能释放社会公民创新潜力、避免供求背离的新时代的开始。


  “给顾客画像”不是互联网创新的最终结局,它只是商业领域从B2C到C2B持续创新的一个环节,只是构建消费者社区的一个入口,一个触发件。只要企业在DT和云计算的行进路径上,触发了这个开关,就会看到互联网时代的广阔前景,就会激发企业的无限想象空间。


建立新军

  

  首先跃入我们眼帘的互联网前景是,供求一体化关系体系下的众筹、共创与共享。实际上,我们已经在小米的社会实践中看到了这幅图景。其实我们还可以在链家网的社会实践中,看到正在发生的未来这幅图景。不妨看看这篇文章《当万科沦为富士康,链家却成了苹果》。


  链家地产老板左晖很明白,自己是传统大叔,非常熟悉这个行当的传统玩法,熟悉这个行当的赢得道理或范式。要想走向互联网时代,不能依靠互联网及其IT技术来改造自己的链家地产。必须开辟特区,建立新军,依靠互联网的原住民,构建一家互联网公司,这就是“链家网”。这里给了我们一个很重要的启示,不要用互联网直接去改造企业现有的业务体系。应该另辟蹊径,新建一个互联网公司。


  然后,依靠新建的互联网公司,把企业商务活动的触角,延伸到需求链,延伸到消费者的生活方式之中去。很多传统大叔只是把互联网当做一个线上BtoC渠道,不能有效的利用互联网手段,去深化消费者的数字化生存方式,把商务活动的触角延伸到消费领域。互联网作为上帝的一种恩惠,它可以让企业直接与消费者建立有效的联系。


  也只有那些互联网的原住民,他们才会想出各种招数,在消费者生活方式中寻找各种连接的机会,把消费者圈起来。或者说,利用互联网的特性,把用户有效地圈起来。


  据说链家网圈进的顾客及其房源数据达1000T,存储了500万组正在求租求购的委托客户,5600万套房屋的历史信息。


  明眼人很快就能看出来,链家地产已经完成了从B2C向C2B的转变。它已经不再是一个简单的房屋中介公司,而是一家真正意义上的互联网公司。


  同时,创立了很多基于消费者生活方式的品牌。诸如 “自如友家”“自如寓”“自如租客” “丁丁租房”和“丽兹行”。完全依据用户的需求或生活场景,设定品牌的内涵及其价值承诺。


  据报道,“无论房东还是房客,只要用链家的手机APP就能解决一切问题,视频看房啊、收支房租啊等等,全部轻松搞定。甚至连租客的日常保洁服务,链家都能提供。由于自如寓是整幢楼重新改造,所以链家还努力用互联网工具营造社群文化,让租客更有归属感。背后的目的,当然是对客户的住房需求,做更深度的数据收集,可以给客户画出更清晰的数据肖像”。


  互联网创新才刚刚开始,BAT不代表未来,京东、韩都衣舍和唯品会也不代表未来。代表未来的一定是直接与消费者建立联系。每一个参与互联网竞争的企业,应该借助于互联网的手段,寻找到走进需求链的入口,并在持续深化消费者数字化生存的过程中,逐渐构建起供求一体化的关系体系。




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