干货|互联网公司学习场域如何构建?

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编者按:在互联网浪潮的侵袭下,这个时代不断在颠覆传统,在国企、私企的划分序列之外,又多了传统企业与互联网企业的划分,对于培训行业来说,这是个重要的转折点,这预示着培训人又多了一个新的研究课题,那么面对互联网企业,学习场域又该如何构建呢?请看马成功老师10月12日在微群直播中的演讲实录。


  大家好,我是马成功,感谢淘课的邀请,没想到今天会有这么多人来听,我尽量认真地来分享一下我最近对“学习场域”环境方面的认识。前段时间听大家谈“环境工程师”这个话题时说到:管理者最核心的其实不是自己干活,而是打造一个环境,让更多人参与。那么做培训的人,怎么打造一个环境和场域,推动员工更好地成长呢?这是今天的话题核心要点所在。


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  我自己曾经历过传统企业和互联网企业,我经常用这张照片作为开场,在传统企业的时候,我更加严肃、认真并且注重模型,言必从大师的话,工作中也很认真去完成领导交付的各种任务,但是到了互联网企业以后,这些方法、玩法改变了,所以我开始变得萌一些(这张照片是我自拍的,用了些手段,磨皮、祛斑等) 。


  在工作中发现,其实很多领导帮助不到你,更多的是给到授权和空间,让你自己去做,这是我谈到的传统企业、互联网企业的不同,这个不同展现在学习方法上、培训上,也会有很多的不同。


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  传统企业和互联网企业,到底有哪些不同,我觉得最核心的就是思维层面的不同,但这两类公司,都没有改变一个东西,就是赚钱的本质没有变,都是通过服务好客户来赚钱。


  只是传统企业按原来的方式处了多年,层级越来越多,人也越来越多,慢慢地就不以用户为核心了,慢慢会以“谁有经验,谁有权力”为核心,所以慢慢开始为上,而在互联网企业中,用户的需求变化很快,竞争也很激烈,先发的经验不一定有用,后发的经验,反而可能弯道超车,所以越来越为下,为用户。


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  现在很多观点都认为培训对组织的价值越来越有限,因为培训课都是基于能力来走,但是组织的战略、层级、能力,会经常变化,在这种新的环境下,怎样做好培训课?


  我觉得培训课里有四层重要的价值。排在第四位的,也是最不重要的,就是学习知识和技能,而这种方式,恰恰是传统培训课程中最核心的,从互联网角度来看,怎么关注用户(用户就是学员)才是核心;


  第三层价值是要建立各种关系,推动学员与学员之间,小组与小组之间,甚至,这个班级和另外一个班级之间,以及学员和用户之间的各种连接,促动的连接越多,连接得越深入,这样的培训班就越有价值。


  京东在年初的时候曾做过高管的培训班,那个培训班其实是要高管和村民们做连接,因为公司的战略要到县域经济,到农村去,做农村电商,但高管对村民的理解度是有限的,所以我们让高管用类似“爸爸去哪儿”的方式,到村子里面去存活一天,去露营、去跟村民做交流,而这种连接就会产生作用,所以有句话叫做:连接大于内容。


  正是基于这一点,我把内容排在第四位,连接排到第三位,比连接更重要、排在第二位的是形成粉丝关系,即学员和讲师之间要建立更深层、更信任的关系。粉丝有两大功用,一个是口碑传播,另一个是粉丝的行动力会特别强。一个培训班,最关键的不是训前和训中,而是训后,如果没有粉丝的关系,训后学员是很难改变的,所以在一个课程中,学生无法和老师建立强烈的粉丝关系,也不要指望学员在培训后自发地去行动。


  而排到第一位的,叫做从已知到未知。如果一个培训班讲的内容都是学员知道的,学员说:真的很有价值,跟我想法是一样的,那么这个培训班,对学员的帮助并不大;相反,把学员的头脑搞乱,进入到未知的世界,让他开始怀疑自己以前的经验和方法,这时哪怕你不给答案,这个课程也是有价值的,它会启发学员的思考和探索,让学员自己慢慢去寻找答案。如果你在课程中把新的答案给到他,他还能接受的话,这样的课程就更有价值。


  所以围绕四点来看,后边这三点,都跟构建场域有关系。可见,未来的培训课,更多看中的是人和人的关系。


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  组织中的关系,我理解就三个角色的关系:老板、员工和用户。


  这个老板,泛指管理层,在传统的组织模式中,金字塔和层级观念比较强,从老板到员工,员工到用户这个链条非常顺畅,但从下往上不顺畅,很多用户联系不到老板,这种方式就会造成老板很轻松,有想法直接说;员工面对的是真实的世界,但限于考核的原因,不敢跟老板说真话;用户处于价值链的末端,属于被忽悠的对象,这个关系就是一种不恰当的关系,不是一个好的场域。


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  好的场域就是把这三者的关系变成更加扁平互动的关系。


  老板员工用户,这个关系用三条线、三个名词来表示,首先老板和员工之间,是否是“高手在民间”,当一个组织中相信这句话的时候,老板会谦虚一些,而员工会更加自信一些,这个就是为什么90后进入到职场,口碑好一些,就是更敢说一些。


  这样的话,员工会把他看到的真相和想法,向老板说出来,而老板是用更加开放的方式去倾听,如果这样去做的时候,其实组织中很多员工的智慧就会参与进来。


  另一条线,老板和用户之间,叫做无边界组织,很多组织把用户关到外边,而现在越来越多的组织开始把用户拉进去,如果用户本身是企业的粉丝,他会免费帮你干很多活。


  在这个过程中,用户是非常好的资源,比如说Uber、滴滴、快的,他们就是用消费者做一个免费的质量监督员,帮助整个产品服务做质量品控,这就是我们所说的社会无边界组织。员工和用户之间是新的关系——共创关系,不仅是一个传递价值和提交服务的关系,用户可以对产品提出想法,员工根据自己的责任和权力,和用户一起去创造出新的东西。


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  最近也常听说一句话,叫做藏富于民,这句话在组织中也适合,如果一个组织最富有的、最聪明的都在上端,其实这个组织并不是藏富于民,而真正的好的组织,应该是把大量的智慧,甚至好的想法,都藏在每个员工,或者说每个基层单位他们的电脑里和工位上,这样的组织才会更加接地气,更加可以把真实世界的情况,做更多的推演,更多地改变和创新。


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  下边,我会举十多个案例,来给大家讲一下,这三者关系中很多企业的做法。


  第一个,老板和员工的关系,叫做高手在民间。第一个案例我给大家介绍一下罗辑思维。罗辑思维的CEO脱不花有一次采访的时候给我介绍,在他们组织里面,没有明显的层级,大量都是员工、几个合伙人,还有老板,员工加班如果很晚,第二天上班可以不来,很多合伙人,早上来上班,根本就不知道谁是打工的。


  在公司内部,很多的考核都不是由领导来做评价,而是互评,公司人也不多,采用的一种方法是节操币,每个人会拿到10张节操币,每张的面值25块钱。这个钱员工不用到自己身上,每个月会把这个币分给不同的人,最后汇成一张大表,拿的多的会把这个钱拿去公司周边消费,每到月底的时候,HR再把这个节操币用现金换回来。排在后边的员工压力就会很大,会想怎么样去改变自己,当时我问:有没有能力特别强排在后边的?她说有,但是这些人在公司中没有人喜欢跟他/她合作,也创造不了价值,所以他们可能并不适合这个组织,所以这就是推动人员改变,或者说离开,用这样的方式,全员互相监督、互相评价,形成一种授权的模式。


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  这个案例是谈到了雕爷这个公司,有几个品牌,有一次我去他们的公司参观,他们公司有滑梯有绿色植物,入门的时候有一个真人的人偶雕像,长得特别漂亮,腰特别长,我问他这是谁,他说这个是他们票选出来公司内部的一个女生,按照她的真人做出这样一个欢迎迎宾的人偶形象,所以这家公司,是蛮有互联网味道的公司。他们在下午2点多钟会有一个角色叫首席娱乐官,其实就是90后,所以你会发现,很多的基层员工都有他们的优势。


  这两个人在人力资源下边,有10万块钱/月的预算,每天在下午最困的时候搞一些创意的活动,拉更多的人参与,如果大家参与度不高,那么这两个人就会调岗或者换人,如果参与度高,就一直搞下去,所以整个过程中,他们不需要向HR领导汇报想法和策划案,完全自行决定,由内部参与人来做评估。当时我看到他们有一个活动,大家钻到一个气球里面,看谁滚得更远,很有意思,其实这些方式,年轻人有很多这种想法,关键看是否相信他们是高手。


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  下面介绍一个京东的案例,当我们在做内训的时候,发现很多的业务专家都不愿意做讲师,我们给他们讲课他们也不愿意改,后来我们发现很多专家愿意到百度课堂上分享,在外边很多的专业论坛去分享,甚至有很多没有钱,他们也愿意去分享。他们说在那边有口碑,在公司内部没有口碑,后来我们就想到,能不能做一个有口碑的舞台,于是我们就模仿了TED18分钟改变世界的演讲模式,做了一个JDTALK,请公司内部的专家上去分享,推动组织的碎片化知识传播。


  为了营造口碑,我们是每次一带四,请一个外部的牛人,加上公司内部的四个小牛人,同台来分享,第一次我们请了360的副总裁来讲“360怎么做产品”。所以,正是有了外部专家,内部人也愿意同台去讲,台下很多人听了也觉得我也愿意去试一试,这样活动才越来越有品牌和口碑感,所以相信基层员工的能力水平是可以推动内部的知识传播的。


  这种学习形式,我们根本没有像传统的方式那样,要做讲师培养,要审查他们的PPT,这些环节都不管,我们只管,这个专家是谁,讲的话题是不是有吸引力,内容完全由他自己负责,因为他会觉得这个是他自己的品牌和口碑,他会很认真研究TED这些演讲,了解高手他们分享的PPT,之后去准备自己的材料,所以当我们相信高手在民间的时候,很多的内容都可以传递下去,让他们自行解决。


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  网龙很有意思,我前段时间专门去福州的网络总部看了下,他们模仿星际迷航,做了一个非常大的建筑,我参观的时候,最后问我能不能看一下办公场所,因为我看了很多都是各种好玩的东西,还有海军陆战队训练的基地在里面,所以我相信在这样的环境里面,环境工程师发挥到极致,员工在这样的环境中肯定愿意上班。


  这个公司每个人都有一个APP,APP上会有各种各样的任务,员工上去抢任务,通过任务可以获得积分,积分也可以用来抽奖,用这样的方式来推动公司内部的学习。他们有一个逻辑,游戏怎么让用户上瘾有两种方式,一个是通关,一关关得过,难度越高,得分越多,这样有机会接触更难的任务,另外一个维度是抽奖,靠运气打开百宝箱,看里面有什么东西。其中也采用这样的方式:让大家抢任务,每天去给不同的人发红花,完了给别人点赞,这些过程中会通关,获得分数,累计到7000分后,就会有一个抽奖的机会,他们的大奖是5万块钱,小奖的话类似掌声鼓励这样的奖,这种方式让很多年轻人参与进来,最后很多人就玩这样的东西。


  据说他们很多人,上班的第一件事情不是干活,而是上去抢任务,甚至很多人在睡觉前还去抢任务。这个分数除了抽奖,累积下来的分数可以换算成星级,比如说一个人126星,意思是说,每个月公司会给他126块钱的福利费,所以他们的福利费都不是人均固定发放的,是不断抢任务抢下来的,而且升一星就可以做特殊的胸牌,变成荣誉的表彰或体系,用抢任务促进不断学习,获得积分,通过这样的方式推动内部人的成长。


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  高手在民间,不只是一个简单的相信的问题,还有一些是组织机制的问题,比如说像网龙的案例,就是设计这样一套体系,员工更多地愿意参与,完成很多工作之外或者分内的各种各样的任务。


  海底捞也有类似这样的机制,在公司内部每年会有大量的创新提案,据说有6000多个创新提案获得表彰和奖励的,有些比较基层的员工,就提一些简单的点子,排成10个字,哪怕是一个吐槽也可以。而很多办公室的人,虽然没有时间接触用户,但可以把这些点子变成文案,文案写得越多也可以获得越多的奖励。


  店长也没有时间想创新的事情,但会在公司内部看到很多点子和提案,想在内部实施一下,实施完了之后也会获得很高的奖励,用这样的机制不仅来推动基层员工把想法暴露出来,之后会有人把它形成操作的办法,让更高的管理层推动实施,所以是一种机制,把高手在民间的智慧显性化。


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  韩都衣舍的例子也很有意思,他在组织上就已经实现高手在民间了,他把公司很多职能化的组织切成小的突击队模式,公司有267个小组,一个小组里面就可能把几大职能人聚集在一起,有负责采购、促销、运营、售后的等等,他们这几个人运作一个SKU,将来还可以上多个SKU,这些人就会有更强的目的性,组织内部推动,很多的事情快速执行。据说他们内部每年有3万部新款SKU,所以从这一点来说,韩都衣舍推动创新非常有力量。


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  上面介绍了很多都是互联网小公司的玩法,下边给大家介绍GE这个传统大公司怎么来做。GE从今年开始,在全球范围内推动“适应性组织”这样一个概念,他们认为金字塔组织对于这个世界来说越来越难适应,现在这个世界叫失控的世界,很难测得准,编制、战略都不像以前那么精准了。


  GE从六西格玛开始推动Fast work(更快速地工作),就是敏捷创业的模式,九宫格也是GE最早推动的,现在也开始去中心化,甚至不把人做评级,不去把人放到不同的格子里面,每个人都有自己独特的价值,甚至,他们做PM(绩效管理),就是打分的这个工作,也开始变成PD(绩效发展) 。


  据说他们有一个APP,员工可以主动邀请和他工作相关的人给他做一些反馈,这些反馈不是打分,甚至他可以决定这个反馈是否需要上级看到,这样每个员工都成为一个独立的贡献者,让更多人帮助他进行改进。公司内部的人的排序,721等等,其实他们也是在弱化,而更看重的是让人们更多持续的对话和来自于不同城市的洞见,这种变化的背后,我觉得就是更加相信每个员工能够处理好自己的事情,能够自己去搜集各种信息,快速工作。现代这种大的组织,都在寻求这种小快灵的转变。


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  我是刚加入乐视不久,我看乐视其实在年初的时候,贾总就提出召唤全球合伙人,提出让员工持股等等,这些背后都基于一个很重要的观点,就是高手在民间,相信每个员工的力量,让每个员工从打工的状态变成合伙人的状态,用这样的方式吸引更多的人,并且相信每个人可以独立处理好自己的工作,所以这是一种新兴组织关系的建立。


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  第二部分就是如何推动老板和用户之间这种无边界组织的存在。第一个案例——小米,小米是比较典型的方式,去年有一本书叫做《参与感》,就是把粉丝深入拉到公司的运营、管控,包括产品的开发还有创新里面,在他们的内部,Call Centre都不是大专学历,或者工作在偏远地方,都是在公司总部工作,而且是产品研发背景,这些人会和用户一体交流,还能找到吐槽的点,用户吐槽的时候,也是因为对产品有既爱又恨的感情在里面,这种表达会让公司内部找到问题点。


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  无边界组织还有一个特点,就是老板和用户之间要有一个很好的粉丝关系, 比如说雷军,雷总在今年4月份发布会上讲了非常糟糕的英语:Are you ok,甚至有人把它做成一个Rap视频,很有意思的是小米官方微博转发了这个视频,他们知道消费者喜欢的是身边的人,而不是一个完美的偶像,用这样的方式来获得用户和粉丝,推动更多的情感艺术在里面。


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  特斯拉的案例,是采用了一种更加颠覆的方式,把专利技术免费化,核心目的也是让更多的用户和粉丝,更多合作伙伴参与进来,这样才可以更多得推动一个新的标准,一个新的汽车模式来颠覆传统的模式,所以说这是怎么去拉用户参与进来,都有一些特殊的方法在里面。


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  Uber的案例也是很有意思,在全球推广他的生意的时候,并不靠自己的员工去做,他到每个城市去找三个人,这三个人分别是总经理、运营经理和客户经理,这三个人来成立一家公司,Uber入股,委托这三个人在当地城市进行运营,这完全是在使用社会化的资源来推动生意的扩张。而每个城市又会在Uber页面里面有一个圆点,在那里就会针对本城市的特点,进行一些特设的服务,比如一键送全家福等等,用这样的方式让更多的人喜欢Uber,不需要总部的审程。


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  E袋洗也是非常早地开始考虑到社会化用工的模式,一般来说,社会化用工做的都是边缘类的产品和服务,核心交给自己的全职员工,但是E袋洗大量用了广场舞的大妈和大爷,让这些人来帮助他们取件和送件, 从而把生意模式更快地推动起来。现在这个社会因为互联网的存在,很多的体力开始众包了,用社会化的力量推动公众,这个是在每个组织中都要考虑的话题,包括这些人能力成长、怎么提供高品质的服务等。


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  乐视生态现在也被很多人关注, 7月14号,乐视在北京有一个生态开发者大会,在寻找这种乐视生态的合伙人,并且是拿出200亿的股份收益打造生态系统。怎么去把用户拉进来,核心的就是那句话,财散人聚,当你把更多的利益,包括这种回报给到合作伙伴,给到外部客户的时候,自然而然就会把很多的资源拉进来。


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  那么第三层关系,员工和用户的关系,这层关系是我觉得最本质的关系,当员工被授权,被给予更多的资源,他也有更多的时间可以和用户聊,去创造很多的东西。现在政府也好,企业也好,都在谈共创空间的概念,这点做好的话,其实是一种非常好的新的学习环境和学习场域的构建,这也是我们所说的“共创空间”的概念,从这个角度来看,学习和培训已经不仅仅是一个在说、一个在记的概念了,而是共同成长、共同分享、共同创造的过程。


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  美图秀秀的产品就是产品经理和用户共创出来的,当初在做这个产品的时候,就是去了解用户使用手机中的痛点,很多人说自拍功能不好,拍的不是本人,那他于是就跟用户去聊:和你本人差多少?有的用户说差20%,于是就开始想增加一些功能,努力让这个照片照得比本人好看20%,很多用户用了这个功能之后,觉得这个功能不错,照出来的人就是我,其实已经比本人好看20%了,其实这些好的创意和想法,都是和用户互动交流共创出来的。


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  下面分享一个经典案例——红包, 红包的这个功能呢,在微信实际上是去年春节才出现的,它的产生不是战略级的产品,也不是公司高层想起来的,就是一个基层的产品经理在春节之前跟用户交流,找到红包这个话题,于是做了一款游戏,让用户把各种卡和微信做绑定,据说他们到大年初四,绑卡的数量已经超过支付宝四年绑卡的总量,最后据说马云都受不了了,问到团队说为什么红包的功能没有在支付宝出现。


  现在看来的话,其实这个红包功能在支付宝出现是最正常的,因为钱都在那里,转来转去很方便,但是这个想法被一个产品经理和用户聊天的时候形成了,之后产品就做出来、发布出来了,到今年,腾讯加大了力度。据说红包毁了中国人的春节,大家看节目都不好好看了,现在这个时代是屌丝逆袭的时代,很多的创意想法不见得是来自于位高权重的人,而更多的是来自于接触用户、天天和用户在一起的这些基层员工,他们有想法的时候,才可以推动组织更快地改变和创新。


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  我到乐视之后,乐视有一个项目也很有意思,叫做“8590生态训练营”,会邀请公司85后90后这些人,来申请三个月的学习项目,这个学习项目,公司会有高管作为导师,每人带一个队进行学习,学习过程中会采取这种创业项目孵化的形式,第一次就孵化出一个总经理,做智能语音的。对于我们培训部来说,更重要的是我们怎么样去跟内部员工共创,即一个培训班,不仅仅是老师在讲,还要跟学员一起互动,最后生成一个新的业务。


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  最后,我想用这张片子来总结,从培训学习的角度来说,其实培训的价值越来越有限,而我们培训部能做什么呢?


  其实是开发出很多易于传播的学习产品,特别是现在有微课的模式,通过互联网手段,可以接触很多很好玩的学习产品;第二种方式是搭建各种各样的机制,推动内部的创新创造,用众包的方式来解决,从而构建出更好的内部学习场域,当我们做好这些东西的时候,其实我们就是在改变组织的环境,也就承担了“环境工程师”的概念职责。


  我今天的分享就到这里,谢谢。



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