企业怎么借鉴军营里的“管理”和"培训"?(上)

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编者按

  小编曾在知乎上看过一个问题,大意是为什么成功的企业领导者都有过军旅经历,比如任正非、王石,相信很多人都有这样的疑问,下面这篇文章将给你答案。


  德鲁克先生和韦尔奇都不约而同地认为:“在培养领导者方面既不是哈佛商学院,也不是GE,而是美国军队。”


  从数据上看,二战后,在世界500强企业里,西点培养出来的董事长有1000多名,副董事长有2000多名,总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此,西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。


  同样,有资料统计,2004年中国500强企业中,有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。再以中国管理较出色的5家企业(万科、海尔、东方希望、华为、格力)来说,5家中就有3家企业的领导人是军人出身(王石、张瑞敏、任正非)。

“军营”的培训成效


  相比于其他形式的培训,“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨(严谨)、心(信心)、点(关键点)”。


  1)谨


  在世俗环境中,一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态,但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的,毕竟“江山易改,习性难移”。


  我们知道,进入军营的第一天就是要学会整理内务,可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗?有关资料介绍,1953年9月志愿军司令部统计:志愿军战斗伤亡36万;非战斗减员(包括病退、病故和事故、裁减等)38.6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡!而一些平时看起来无关紧要的小问题,往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”,很多学员会认为这都是形式主义,实际上如果被子没有压实叠好,行军打仗过程中,棉被就是会散落,晚上睡觉时就可能冻伤,从而造成非战斗减员。在长途行军过程中,如果鞋子肥了一些,或者是鞋子没有扎紧,脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮!而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述,质地再柔软的三角裤衩,走了三小时以上,也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。


  可是,有培训学员会说,我们工作跟行军打仗没有关系。但是,有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到,我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上!如果我们员工能能严谨一点,是不是这一亿元的损失就会减少很多?


  2)心


  心即是自信心。在“军营”,教官经常问的一个问题是“有没有信心?”学员都会齐声回答“有!”。


  但是现实工作当中,“信心”不是“军营”的口号,也不是来自过去所谓成功!面对具体的工作,信心从严谨中来,严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨,更重要的是我们事先有充分的准备预案,有充分的预案演习,有执行方案过程当中事先设计的预警机制,有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。


  相反,一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算,信心自然而然就具备了。而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。而一个缺乏信心的人,必然会不断掩盖自己所犯下的错误,必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正,延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。


  3)点


  “点”包括工作中的重点、难点,项目组织的时间节点、关键点,生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。


  “知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”,而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。如我们不能超越工作中任何一个“临界点”,都可能让我们功亏一篑,这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。例如,我本人正在参与一个项目后续追款工作,实际上这个项目的当时业主资金非常充足,项目进展也很顺利,就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点,后来因为人士变动而造成回款障碍,而如今业主的资金不再充沛,回款的难度大大增加。


  所以,而“信心”不来源于口号,源于我们对一系列“临界点”的掌控,“严谨”同样是也不是小心翼翼,而是充分掌控“临界点”之后,在自信满满中进退自如,同时又源于我们充分掌控“临界点”之后,理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。

企业复制军营成效必须克服哪些问题?


  首先,相对于一般的培训,“军营”培训的效果为什么更加显著,每个团队成员都在不断调整自我,而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为:


  1)错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动,在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。


  2)无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口,这是我们很多人无法改变自我,自我价值无法提升的根本原因,但是在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员无法为自己的错误找借口,而是不断调整自我。


  3)责任担当,首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错,团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大,因为自己出错,离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。


  4)领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错,他们在团队成员面前更具权威,面对连长、班长的指令,团队成员更容易摒弃傲慢的心理,以愧疚的心理中调整自我,不但做到服从执行,而且总是不断调整自我,以免给自己和别人带来麻烦。


  但是,离开军营这个环境,问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说,但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’!”、“现在那个企业不是欺上瞒下的!”、“有些话不能说,说出来要得罪人!”


  其实这种现象不是企业出现什么问题,而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。


  华为公司从一个2万元起家,经过二十多年的发展,跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置,为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度,比较典型的如“市场部集体辞职”,所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告,然后采取竞聘方式进行考核答辩,公司再根据其表现、发展潜力和公司需要,批准其中一份报告,从而从制度上刚性强制“干部能上能下,工资能升能降”的机制,同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似,华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人,那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者,从而传递到组织的每一个角落。


  在华为公司,员工未能达到考评标准要求,管理者负有直接责任,因为主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。与下属沟通是否顺畅、是否足够,被列入了对各级主管的考评范畴。所以,“责任担当”这一条是否能落实,首先是员工的最直接上司是否真的做到责任担当,一个不能责任担当的领导,面对责任,首先第一个会把责任推卸给下属员工,于是出现上文提到的“说一不二”的课堂学员说的“我们公司高层我不了解我也不敢说,但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’!”


  其实,不是说其他企业比我们好很多,杰克·韦尔奇在1981年接手美国GE公司首席执行官,当时美国GE公司这个总资产250亿元的大公司,年利润为15亿元,拥有40多万名员工,而且资产负债表状况极佳。即便如此,韦尔奇发现阳奉阴违的氛围充斥着公司每个组织肌体的角落。


  韦尔奇在克罗顿维尔培训中心给来自GE不同分支机构的学员上课时,下面听课的学员说,他们从韦尔奇这里听到的经常与直接上司告诉他们的不一致。


  当韦尔奇不断在克罗顿维尔培训中心发出变革的声音,但一些学员的经理却提醒这些学员“你们要做好思想准备,在克罗顿维尔将听到的都是些胡说八道。”韦尔奇说:“几乎每次都是在克罗顿维尔,我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上面。通常,作为公司的CEO,我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没,而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。在沉闷中,在对付了几个这样的问题之后,我总是会把培训停下了,反问台下的学员们:‘为什么你们不向自己的老板提出这些问题?’答案是:‘我不可能提这样的问题。我会被开掉的。’‘那为什么你们就敢跟我提?’‘因为我们感到在这儿我们是匿名的。’在这样的意见交换发生了一两年之后,我们认识到,恐怕不得不做一些事情,给自己的企业创建一个更宽松的环境,让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样,大胆说出他们的想法。”


  同样道理,企业在奔向“世界一流绿色建筑集成服务商”的目标过程中,是否要先最大程度地剔除公司的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”才能轻装上阵?


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