17张PPT看京东大学的在线学习实践分享

大家好!我今天来是为小hi助威的,小hi是很有意思的产品,小hi不仅帮助我们更好地进行知识萃取,是个应用级的学习产品,未来可能会成为平台级的学习产品。后面我也会继续关注小hi的成长。


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一、我们为什么要用互联网思维驱动组织智慧分享


下面,我将分享京东大学如何用互联网思维驱动组织智慧分享。京东现在已经有9万人了,对于京东这样的公司,如果用培训班来推动内部知识传播,是非常浪费时间和资源的,因为人太多了。我记得刚到京东不久,京东要推800名经理的课程,我们调动了30个总监,用4个月的时间,把800名经理训练完,训练完之后,我非常心疼,心疼在什么地方呢,因为动用了30个总监,我的团队里还有两个人全天在干这件事情。而我们还有几万名员工等待着我们进行培养,所以我发现800名和几万名还是相差太多,太多的人都无法用培训班方式进行学习。所以这也是我到京东之后,面对大量的人要求用极短的时间掌握新技能时遇到的挑战,所有这些话题促使我们有了新的探索和实践。在这里我介绍一下我们的一些做法。


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(一)源起


首先最开始我们做的一个产品叫京东TV,京东TV主要是和老刘有关系。老刘在13年,曾说到:我在外面很多演讲,公司内部的人能不能看到?IT部门的人说:员工看视频的端口关闭了。最后IT部门决定,通过开通专线的方式解决带宽问题。于是京东大学和IT部门合作建设京东TV。


我们也借这个机会,开始把知识往这个平台上放,我们做的第一件事就是把老刘的1.5小时演讲,进行碎片化,切成5分钟、8分钟、10分钟一段,之后再请90后的同事给每段起标题党,我们把老刘的视频切分成上百个这样的段子放上去。为什么这样做?是因为我们发现尽管很多人特别想看老刘的演讲,但他很容易被其他事情干扰,看了几分钟就去忙别的事情了,但内心就定义我看过了,其实就看了5分钟。人在碎片化的时代还不如用碎片化的工具给他更好的学习,所以我们就围绕这块开始做爆款。


在13年7月30日,用一个月的时间,我们搭建一个知识萃取和传播的京东TV上线。就在刚才很多做培训的同行来找我,问我对培训的理解,从我个人的看法是培训班的好日子即将过去,因为随着MOOC的到来,随着1对1,1对10的私董会的到来,培训班大家聚到一起上课这种模式即将过去。前段时间听说这样一个段子,有一个妈妈带着孩子来听课,这位妈妈说课太好了,孩子说:我以后再也不参加这种培训了,将来上班,如果公司要开培训班,我也坚决不去参加了。妈妈问怎么了,他说:太浪费时间了,其实我是有个问题,老师下午3点才开始谈论这个话题,其实我直接问度娘就解决了,5分钟就能搞定的事情,为什么要用一天的时间来学?


所以我现在越来越体会到培训的价值:其实是推动组织内部知识的流动,这种知识最好是鲜活的,半年之内的最新知识,推动这些知识不断从人脑到电脑到云端,不断地从高手流向新员工,不断地在组织内部流到组织外部,其实做培训就是努力把这些鲜活的知识进行萃取和流动。


(二)一个模型


请看下面的灯笼模型:


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灯笼的底座,我们称它小E-learning,我看到很多组织用E-learning用的有点太随意,其实E-learning最好的就是用在必修课上,必须学习和考试的岗位应知应会。这样E-learning就不是一个可上可不上的,加入这个公司,转这个部门,上这个岗位,必须提前要学习这些课程,考试要达到80分以上才能上岗,这样E-learning就变成谁都逃不掉,成为在公司里必须应用的部分。


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选修课、碎片化的东西放哪呢?我们可以放在大的知识共创平台——灯笼的肚子里。最开始我与公司的CTO沟通,能不能建一个在公司内部统一的平台,把所有的知识都放在这里。CTO说:现在每个人学习习惯不同,有的喜欢看视频、有的喜欢微信、论坛、E-learning,每人不一样,不必做统一平台。所以我们就把视频、文档、微信、论坛、E-learning这几种学习形式全都并存,放在哪里都可以。而在平台底层进行数据打通,我们可以用类似积分的形式,把每个人在每个平台的学习、贡献、分享、转发等做一个积分的处理,来标识每个人的贡献。


灯笼的上座,叫挖掘平台,这块平台目前在公司还没有很好地应用起来,但我相信将来有一天在公司内部能实现,我们内部现在有1000名内部讲师,这些高手如果能不断地到灯笼内部找干货,形成知识点列表,就完成了知识的二次开发。大家在论坛看到的精华帖,都是高手编辑过的。这是很多人愿意看,比如说围绕某项技能,建议先看哪个帖子,看哪个video,再看哪个案例,就对这个事情基本清楚了,这就减少了新手摸索学习的时间。形成这样的知识列表之后,再来决定需不需要开发课程,是开发线上课程还是线下课程,如果是必修类的课,再循环丰富到灯笼的底座,这样就形成一个公司内部知识不断萃取的闭环平台,我们想用这样的方式推动知识在内部的快速传播和流动。


在公司内部,我们做了一系列的产品来实现,如类似手机端、PC端产品。手机现在越来越火爆,在京东9万人中,很多是一线员工,配送、仓储、分检员他们是没有PC的,他们只能用手机。所以现在看来,移动端是一个趋势。


我们还有视频平台、文档平台、直播平台、E-learning平台等,形成各种各样分类的平台,去推动这些学习的发生。


首先大家看到的E-learning平台。


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整个课程有780门课程,我们现在逐渐地把通用课程拿掉,丰富公司内部开发的岗位必修课,把课程尽量瘦身,越精简越好,实施考试1593次,学习人次503039,总学时194416,这是我们这个平台的使用情况。


还有一个是京东TV的视频平台:


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内部传播力度非常大,有170万人次的点击率,这说明平台的粘性很强,主要内容一部分是基于老刘、公司高手做的碎片化视频,一部分是员工自己贡献的视频。


京东文档平台,14年下半年上线。


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总文档1.45万,总浏览13万,文档平台最有价值的是下载10万次。这些平台,我们推广时不是用主通道方式推广,而是用产品引爆、好玩的方式,通过让一小部分人先使用,再迭代改进,慢慢把产品越变越好,口碑越来越好,这时再加上主通道宣传推广,而不是一上来就用行政命令要求所有人学习。


视频直播平台


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直播课程一千门,到场人次近40万,直播时长1419小时,直播系统应用场景是对8万商家的学习课程直播,通过直播平台,把更多的课程分享出去。


微信公众账号


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有16000多个粉丝,最开始是以文章的方式推广,现在也尝试用语音、视频等方式来运营内容。整个公众号的运营,都是90后的员工团队来做,他们很擅长做。



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在整个在线学习平台建设的过程中有三个核心:第一个是功能建设,第二个内容设计,第三个是运营推广,我看到很多公司的运营推广是放在第一位,其实就像我所说的站在风口上,其实不光是猪,垃圾都能飞起来,最怕的是产品还不好的时候,借着风口,进行全员推广,这是一个非常大的灾难,所以最关键的是产品要好。我们采用小米的专注极致口碑快,先去获得负面口碑,再快速迭代,在不断迭代的过程中,找到正确的道路,在正确的道路上把产品专注极致,采用了互联网做产品的一套逻辑在里面。


二、功能建设


总体来说,功能建设我们从两个角色定位。一方面是监控,强制要求所有人,一方面是开放,使用方、参与方都要开放。很多人说UGC时代到来,一开始我也相信,只要给员工合适的工具,员工就能创造东西,但是发现员工还是不愿意把一些东西拿出来。我总结为员工遇到了两个障碍:第一个是员工太忙了,没时间整理和提炼,第二个是员工的段位偏低,我把员工分为四个段位,在每个工作岗位上有新手、成手、教练、高手四个阶段,一段二段的员工,很难萃取出来具有高传播价值的知识,只有三段的人才有能力萃取,而这些人往往没有时间来参与。


产品的发布


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我们坚持的观点:腾讯提出的灰度发布——不要太完美,60%到70%程度就发布,先在小范围发布,吸引第一批粉丝,进行试验和参与,把用户拉进来一起做产品,因为有时候靠我们自己想是想不出问题,只有让更多的人参与进来才能暴露问题。


第二个迭代开发


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产品的更新迭代要特别快速,所以我们和研发团队的合作非常紧密。给大家举两个例子:这是我们京东TV的两个版本,一个1.0版本,偏一层楼一层楼的展示。一个是2.0版本,有更多的栏目、更美观的设计、更好的操作,每个人在页面可以看到更多他感兴趣的知识和内容,更便于学习和浏览。


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在整个学习产品开发过程中,我们有一个体会,就是全程要有用户体验。三个原则即:界面简单;易查找、操作简单;不复杂、工具强大,还好用。总之产品的特征越简单越好。举个例子我们在京东TV里,有个页面让大家上传video,用手机把自己工作记录下来,大家点赞就会获得相应的积分,这个上传的页面,最开始你要写很多字,主题是什么、关键词是什么、这段视频的文字描述是什么,之后你再上传这个video,这是最开始的1.0版本。我们后台监控显示,很多人写完标题就不愿意继续写了,他们都觉得上传video很麻烦。后来我们进行TV2.0 视频上传界面改版:能点击一下,就不要点击两下;能一页内完成,就不要跳转到其它页面。让员工先完成上传video动作,再填写资料,这时员工会更容易完成。


还有一点,好用之外,还须好看。我们现在更注重视觉画面,注重视觉感官。页面让大家有更好的感官,好的画面会引起更多的人观看,尤其是在知识型员工及年轻员工居多的企业。如我们京东有个主题为安全的课程,背景人物是都敏俊,标题 “快来救我”,点击率就很高。好的画面会引起很多人去观看。


在整个设计的过程中,我们要尽量避免大而全的陷阱。在京东有个VP,他曾经在美国两家公司工作,他在微软的时候,有个非常好的产品,领导非常重视,说给你安排1个亿美金的预算,200人,用5年的时间把项目做出来,但是产品出来后,市场反响一般。因为时间改变,市场的需求变了。再后来这位高管去了亚马逊,也是有非常好的机会,领导说预算不增加,人加一个,用资源有限、小步的方式做产品,当有客户反馈说很不错时,领导有信心,就会再投入人财资源,到最后产品做出来,公司累计投入也是1亿多,200人,但是通过小步迭代,每次都拿产品和用户见面,最终效果非常好。


现在的时代讲究是小快灵运营,而不是大而全运营。很多企业在推出产品时,前提做大量的规划,迟迟不拿出东西,其实错失了很多这样的机会。


从我们的实践来说,京东的员工都很繁忙,真正的UGC时代还没有到来,目前的好的视频通常都是我们会精选主题,找一些外部资源来制作,点击率会很高,当然我们也留下UGC的入口,相信随着时代的变迁,越来越多的年轻人会参与进来。


三、内容设计——你需要一个“爆款”


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做任何事情都要有一个爆款,比如我们有一个公司内部app“京ME”,上线了上班刷卡功能,这个功能每天员工都会用一次。这个时代是高频打低频,如果你做的产品大家半年用一次,就会没有市场,你的产品必须要有个功能让用户高频使用它,微信现在号称每天用5次以上的用户有两亿人。在京东内部,我们发现老刘本身就是爆款,我们会经常把老刘的最新发言实时发布到平台上,吸引更多人关注。另外一块,我们会围绕公司重点话题发起知识众创,比如京东的6.18,每年都会有一部分人不了解6.18,我们通过内部员工提问,内部员工回答,形成一个知识的小册子,叫《6.18不大全》,在5.18之后发布,这时员工往往焦头烂额的时候,会更愿意看这个册子。


现在年轻人越来越多,在压力大的时候,他们更喜欢轻松的方式来面对。所以我们尝试用娱乐的方式制作和传播学习内容,如我们正在策划“职场极品”系列视频,把公司常见搞笑的、好玩的东西拍成小视频,用这样的方式推动大家更多地点击和学习,除此之外我们还会把一些书籍限时免费抢,增加员工的参与感。


四、用平台化思维,运营推广


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整个产品过程中,我们讲究用市场化的角度来设计产品、推广产品,比如今天我看小hi发布会现场,也加入了很多市场的元素,很多互动、情感路线等等,其实把这些元素加在一起,已经不是单纯的上课、我说你做的训练模式。在京东我们今年年初做的一个叫“大咖谈营销”,请十个公司营销高手,通过现场MOOC传播,其实这是一个普通的公开课,但是我们用市场的角度进行包装,对大咖起个名字、做海报宣传预热,对参加者和听众都会有一个好的视觉冲击。


另外,我们也组织一些类似知识竞赛的活动,比如“快手酷拍”,我们鼓励配送员在工作之余,用手机记录下工作中的技巧,提交视频,我们把视频放到平台,根据点击量,前50位点击率高的员工进入第二级的评审,总部的人作评委,通过背对背打分,选出10个最好的作品!在这个过程中,很多区域提交视频后,会为员工通过拉票的方式点赞,无形之中就把视频网站的热度炒起来,很多人点完票后习惯性地也看看其他东西,这就是我们所说的用平台的方式搭建知识共创的氛围,吸引更多的人把知识在上面传播。


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这是我们和某商学院在线教育合作的新经理成长营项目,通过海报做宣传,让所有人知道,上3个月的品牌课程,有考试,会获得电子证书。


我们特别注重早期用户,特别是粉丝这一部分,换句话说,任何产品如果没有用户的参与,很难成功,我们都会采用邀请粉丝共创的方式进行。最开始的粉丝往往是通过线下拉粉,就是被我们叫做O2O的模式,线上拉粉丝难,线下拉粉丝容易。


所以说培训班第三位功能才是学习知识,第一位是吸粉,通过线下学员有更好的印象,有更好的互动关系,一般来说,粉丝是喜欢尝试新产品的,他会帮你进行口碑宣传,所以说一定要经营你的粉丝,策划让粉丝成为推手,通过粉丝扩散产品影响力。第二位是连接,设计各种活动让学员与学员之间进行连接,培训过程中尽量让不同的部门一起,创造很多人连接,产生未来各种可能。第三位才是学习知识内容本身。


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对话栏目是我们主打的学习产品,用采访的模式对200多位总监采访,一周一期,嘉宾用20分钟,回答5个左右的问题,主要内容是关于部门的架构及在公司的定位、部门和公司战略的关系、今年部门的三项重点工作、与其他部门的协同关系、对公司的祝福和期待。这个学习产品我们起初只是希望对这个部门感兴趣的人观看,但是推出后,每周累计8000—15000人次的点击率,受到很多同事的关注,他们会主动和我们联系索要相关视频、主动向本部门同事推广。同时,也有其它部门看到后,主动联系我们,要求给他们拍摄相关的节目。


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最后介绍一下京东的螺丝系统LOS,这个系统会整合每个人的学习成长的积分系统,我们正在创造“京东年级”积分标识。我们发现很多人来京东,一方面是为了京东的薪酬及晋升发展的机会,还有一方面是想来京东学东西,这个学东西本身就可以创造价值。与其浑浑噩噩地熬时间,还不如把你的京东年级提高,出去找工作的时候,在京东工作一年半,但是你实际拥有三年级的成长经验。如果员工认可“京东年级”这个概念,我们就可以玩很多的东西,员工把自己工作中的Knowhow变成视频、变成案例、变成文档,就能拿到学分。京东年级的学习记录单,相当于每个人在公司发展的梯队证明。我们用这样的方式推动学习生态的建立!做生态、做平台如果没有员工的深度自愿参与,这个生态很难建立起来,数量也不会多。培训学习运营管理平台,从课程本身到积分等等,现在我们也在做基于手机端的培训,核心的是让很多人用手机参与更多的学习和互动。


我们相信,未来的企业一定是敏捷和智慧的组织,企业大学要用互联网技术推动这种“万众创新”组织生态的建立。


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