移动学习时代:业务专家知识分享的变变变

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最近跟一些朋友接触下来,发现不少企业掀起轰轰烈烈的课程开发热潮,而主角不再是培训人员和HR,反而变成了企业里面的技术专家和业务专家,常见于一些科技类、制造类企业的技术研发部门、质检部门、工艺部门等,背景是企业面临人才断档或者新老交替,迫切需要总结和提炼老专家的经验以便组织智慧的传承和延续,还有些企业是效仿华为等标杆企业,实施组织贡献考核,因而要求专家甚至管理者开发课程以体现组织贡献。


表面上看起来,这样一项为组织为员工办实事的工作自然意义重大一呼百应,然而,当你深入追问同行说开发出的课程怎么样时,他们却大多面露难色,看了一些公司专家经过辅导开发出的课程,也发现确实不敢恭维,何故?专家不配合应付了事呗,那么难道专家完全没有意愿吗?非也,这值得我们深入剖析一番。


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专家开发课程的三大相关方各自打什么算盘?


先来看组织,组织为什么要动员专家来开发课程?前面说了,不外最佳实践分享、组织智慧传承、课程开发众包等动因,归根结底是希望组织内的隐性知识(多半在专家的脑袋里)显性化,显性知识流转化,能够让员工受益,为组织服务。


再来看员工,员工对组织内的专家贡献隐性知识和门道有需求吗?当然有需求了,他们非常需要组织内部经过验证的智慧、经验、方法来指导自己的实际工作,特别是如果这些方法还是来自于企业内部颇有口碑的大拿,那么这些方法的效力在心理上还会加倍,好比马云讲的大部分理论你都知道,可是听马云讲你就是特别信服并且更有实践动力,不过值得注意的是,员工对于专家经验的需求可能并不像组织设想的那样单一,只要有启发能解决问题,员工不会特别在意其表现形式到底是一门课还是一个案例,甚至一个故事或段子,所以,对基层员工和新手而言,他们可能希望了解一些拿来就用的方法窍门即“术”,对熟练工而言,他们更需要的是解决问题的方法,也可理解为“法”,对高手或中高层而言,他们其实更需要的是跨界启发思路的东西,可以简单理解为“道”所以在员工需求如此错层且多元的情况下,单单依赖一些体系化的知识(课程)是远远不够的,无论数量和形式,都需要大大扩充,寄希望于说用一个解决方案去满足几乎所有人的学习需求是不现实的。


看完了员工,最后将视角切换到专家身上,他们作为组织经验的生产者,其动力和能力,直接决定了产品(专家经验)的质量,能力暂且放到一边,动力我们不妨深入探究一番,我问过一些专家,也扪心自问(我在课程开发、学习活动设计方面在组织内部也属于专家了),大家是否愿意帮助企业来贡献自己的经验和智慧,答案是肯定的,专家们除了经济激励外,还看中这样几个要素,即简便易行、自我梳理、无形影响,自我梳理和无形影响好理解,两者均属于专家在整理和分享自己经验当中得到的无形产出,简便易行值得谈谈,我们让专家输出经验不能脱离一个根本点,即他们的本职工作并不是整理自己的经验分享给组织,除了一些返聘和即将退休的老技师外,他们肩上的担子通常比较重,不可能抽出太多时间和精力来做这个事儿,所以分享经验再有意义也得服从于不干扰本职工作这个大前提,否则不但专家本人,就连他的领导也会第一个跳出来反对。


错综复杂的需求怎么破?


从上面的分析可以看出,三方的需求有共性,但也有矛盾冲突的地方,组织强调成果的系统性,员工追求经验的实用性,专家和其上级希望确保贡献的平稳性,在这种情况下,多管齐下才是更加现实的出路。即专家的经验提炼和萃取成果可以依据系统化程度依次分为以下层次,都应该得到企业的重视和鼓励:


1 问答  即你问我答的碎片式资讯,系统性弱但时效性强


2 案例  即有背景、冲突、行动及最后结果的事件描述,组织需要提供必要的模板和指引,对专家的产出采取迭代式的改进,一开始不要要求过高,哪怕只有个胚子,只要真实典型、五脏俱全,培训部门可以协助打磨和精加工。


3 演讲  可以是TED主题演讲,可以是传统的1小时左右的论坛式分享,可以线下也可以线上,主题聚焦,有一定主线,但不必苛求认知逻辑,主讲人最好是专业领域内大拿,组织内声望可以弥补演讲技巧的不足。


4 课程/手册  个人认为专家在这个部分比较适合的是2小时以内的短课,围绕一个鲜明的主题或业务问题,以解决问题的过程为核心来糅合自己的经验,总体而言,让专家开发长于半天的课程不太现实。


为什么轻量版分享更加活力四射?


如果企业有自己的相应管理机制和平台,例如华为的组织贡献积分系统及自己的学习管理系统(LMS),对以上贡献进行量化的管理和认可,这是最好的,如果没有,至少应该创造平台鼓励内部专家百家争鸣百花齐放,只要能够吐出丝来,都是好的,而不要强人所难,搞“双规”(在规定时间按规定格式)式的限期交货,这样只能导致以次充好滥竽充数,而浪费了专家的时间和精力。


我个人有个深切的体会,发现组织内的知识分享在互联网时代总是干不过乌合之众结成的社群,后者不仅活跃度高而且形式花样繁多,其核心原因之一就是组织太过看重正式刻板的形式和系统化的结果,在这个平台上有问答,有案例,有群内主题分享(可以理解为演讲,每次一小时),唯独没有课程,如果一定要做成课程才能来分享,估计会吓跑一批主动分享者,因为那个知识加工的系统化程度太过耗费时间,繁忙的甲方管理者们绝大部分会望而却步,而改成前三者压力就会小很多,我只负责出干货和内容,至于怎么进一步建构,我不操心,你自己学习动机和现实需要强的话自己负责,再不然,分享完后再进行1:1的定向切磋和请教,这才是符合互联网时代精神的知识生产和分享方式。


之前有句俗语叫“别拿豆包不当干粮”,这里似乎可以补充一句“别拿问答不当智慧”,只要它击中了你需要的那一点。


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