实施3R模式,让培训不再过度和过剩

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丰田公司在上世纪60年代推出准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production),零库存(zero inventories),一个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式(supermarket production),摒除生产过剩或过度,成为生产运营的经典理论。现代物流管理追求的目标可以概括为"7R“:将适当数量(right quantity)、适当产品(right product)、适当的时间(right time)、适当的地点(right place)、适当的条件(right condition)、适当的用户(right customer)和适当的成本(right cost)交付给客户,提升物流效率。


在培训领域有没有生产过剩或过度现象呢?大量存在!比如,好不容易请来个大师,公司里上上下下大大小小的人都来听课,我曾经到一公司上课,讲《情境领导》的课,结果司机配送员都来了;又比如大家都是在冲指标的时候,经理弄了个E-learning或微课,让所有员工都必须点击学习;比如现在流行互联网思维,所以市面上的“大师”满天飞,公司上下都来学互联网思维。


培训领域呼吁“3R模式”(Right Time  Right People  RightKnowledge),即在正确的时刻为适合的学员群体提供满足需求的培训内容。具体来看,如何做到3R呢?


Right Time(选择什么时刻培训?)


不管做什么事,时间点的把控非常关键。大家都知道《扁鹊见蔡桓公》的故事,不知道您是否知道他还有两个兄弟:


根据典记,魏文王曾求教于名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?”扁鹊:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个。”魏王不解地说:“请你介绍的详细些。” 


扁鹊解释说:“大哥治病,是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,病人家属心急如焚。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病人病情得到缓解或很快治愈,所以我名闻天下。”魏王大悟。


从这个故事可以看出把握时点是治病救人的关键。培训的关键时间点有以下3个:


1、岗位变动时:具体包括:新员工、新经理或新岗位。所以新员工培训和新任干部培训盛行,另外员工工作变动或轮岗时也是培训的关键时机,这个时候他们在新的岗位上面对新的工作任务需要新的技能。


2、战略变动时:一般会出现在年底或年初,公司新年的战略重点发布,需要分解和落地,从平衡计分卡来看,最低层就是学习与成长,也就是战略落地需要员工成长来支撑。


3、出现困难时:组织、团队或个人在业务发展中出现困难时,更需要沉下心来,一起思考与碰撞新的举措,或借助外力提升相关能力。


4、情境需要时:指员工工作中一些典型的关键情境,嵌入到员工工作情境的学习是最有效的,比如,年终时大家都要写工作总结,恰好推送“结构化思维”的内容,学员的参与度就会高;早上去拜访客户前,恰好推送来拜访技巧的内容,我就用上了;季度末要对员工进行绩效反馈,微信上推送来了绩效反馈的内容,那可真是帮了大忙了。


综上,关于Right Time的确定主要关注两个关键词:变化和需求。要常关注组织内的变化和业务发展中的需求。


Right People(选择什么样的学员群体?)


在培训领域流行一句话“老板有病,让员工吃药”。也就是目标学员选取不当,比如执行力问题大都都是上层建筑问题,而不是下属执行问题。给员工喝再多的心灵鸡汤也解决不了问题。


1、确定责任主体:就是实施执行此任务的主体人是谁,或者造成困难的主要原因是什么。如公司战略发布后,实施战略分解和落地的应该就是中高管,他们首当其冲应该学习战略分解和落地的相关方法工具,同时要负担起宣贯公司战略的责任。如执行力的课往往是因为上层战略制定和分解措施不得力,或者相关制度制定或执行过程中存在问题。


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2、确定相关群体:有些课需要相关群体一起研讨和培训效果更好,如流程梳理的课,那流程上的相关人都得参与,否则只是流程管理部门自己上解决不了问题。如绩效管理的课,只是HR自己上永远也弄不好绩效管理,因为绩效管理需要HR和各部门负责人一起学习贯彻,甚至高管也要参加研讨。


所以在Right People环节要解决的是谁来学了才能解决问题,谁要一起来了才能把问题谈清楚。


Right Knowledge(培训什么样的内容?)


要解决学什么的问题,这对培训经理的要求很高,不能只是根据业务部门提出来个需求,我们就去找老师。人家说执行力有问题我们就去找执行力的老师,说沟通有问题就去找沟通的老师,要挖掘真正的需求,因为造成执行力有问题的原因可能有很多种,而不是执行力课程所能解决的。


确定了真实需求后,如何寻求更合适的知识资源?这里提出由内而外,由显性知识到隐性知识的路径。


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1、由内而外


最好的学习资源来自于组织内部,因为首先是员工中肯定有绩效优秀的员工,他们在本领域有很好的经验,完全可以承担起培训和分享的责任,成为学习型组织构架的发动机。他们比外部讲师更了解公司内部情况,更掌握本领域本专业的方法和技巧,讲的内容更能落地。因此内训师培养非常重要。


2、由显性到隐性


显性知识指已经形成相对标准规范和体系的知识,而隐性知识是优秀员工或外部专家的经验和案例。显然显性知识更容易被学员理解和掌握,课程设计和开发可以将隐性知识萃取为显性知识,帮助企业形成知识沉淀、传播和传承。目前市面上大量的课程还只能算是隐性知识,最多算是外部经验分享。比如互联网思维,讲的更多是一些互联网公司的做法或者是传统公司互联网公司转型的方法。没有形成显性知识,只能供学员思考,然后看在本公司如何落地。


所以,首先要能够诊断产生绩效问题的原因,选择合适的内容,然后是选择最能够落地的课程和师资。


 如果培训过剩或过当,则会造成大量培训资源浪费,同时也是对于学员时间和精力的浪费,培训人可以从3R模式设计和实施学习项目。


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