戴维•尤里奇:HR,你心中有“利益相关者地图”吗?

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如果你所做的事情跟我们的产品设计、产品制造或产品销售都没有关系,那么你最好想一下自己是不是该离开这里了。

                                                        ——百事可乐菲多利食品部高级执行官


上面这句话是写给HR们看的,HR必须创造价值,而且是可以用业务术语描述的价值。


当人们被问及知晓的商业机构,大多数人会立即说出一家像谷歌这样的知名企业,或者一家餐馆之类的本地商家。然而对一项经营活动,“知晓(naming)”和“理解(understanding)”是完全不同的。鉴别企业经营的好坏必须明了三个层面的情况:


首先,了解企业运营的环境,包括社会环境中推动或抑制其发展的力量(例如,人们对知识与讯息的关注日益增加,而技术的快速进步改善了人们学习知识、了解讯息的接口,这就引发了谷歌的爆发式增长)。


其次,了解那些支撑企业经营存在及持续发展的利益相关者,包括客户、投资者、监管部门、竞争者、合作者及员工。


最后,了解企业的经营战略,它将定位企业如何服务这些利益相关者、应对常规情况进而建立起独特的竞争优势。


商业环境


每个人或多或少都感受过企业经营环境变化或者商业驱动因素变化带来的影响,尽管有时我们并不能完全感受到这些变化。例如:


原本抽象的“经济全球化”概念在希腊遭遇经济危机后变得非常具体,这一危机导致的困境蔓延到了全球,引起了包括伦敦、悉尼和纽约在内的众多城市石油价格的上涨。在“2011年阿拉伯之春”运动中,民众要求政府改革政治制度,这表明了他们对当前局势的关心和期盼变革的心态。世界上每时每刻都有三千万用户在使用SKYPE在线网络电话, Facebook每月用户访问量达到9亿人次,谷歌每天的信息搜索达30亿次,所有这些都反映了当代技术使信息无处不在,使全球关系拉近。


企业外部的瞬息万变也会影响该企业的内部行为。例如,当我们在一家口碑不错的餐厅有了一次糟糕的用餐经历后,我们便会在博客上写下对它的负面评价,几小时之内餐厅经理就会找到我们,向我们道歉,并邀请我们再次去体验他们餐厅、以改变我们对他们的看法和评价。


当HR人员向我们介绍他们的工作时,经常会列出一长串对他们有影响的趋势清单。但是,这些清单很可能局限于他们的个人经验,往往会过分强调某些部分而忽略其他部分。因此,我们将这些趋势做了整理,按优先顺序归纳成六大类。


趋势清单

1.社会。个人的生活方式会随着对家庭的责任感、城市化程度、道德观、宗教信仰和对幸福定义的不同而变化。

2.技术。新技术、新观念使信息和人际关系都更加密切甚至透明,而当新技术代替旧技术进入人们的生活中时,往往会摧毁原有的整个行业。

3.经济。经济周期会影响消费者和政府的信心;资本在经济体之间的流动更加自由,这使得人们对投资和风险有更为细致的思考,并且催生了一些新兴产业。

4.政治。监管方式的转变也使得企业和个人对政府的期望有所变化,政局动荡通常标志着民众对政府机构已失去信心。

5.环境。地球上可供人们使用的能源是有限的,需要人们认真管理;同时,社会责任感也在影响着人们的行为表现。

6.人口。不断变化的出生率、教育状况和收入水平影响着员工和消费者的行为。


以上任一趋势在世界范围内和其他因素相互作用,其影响被不断放大。例如,中国的独生子女政策导致了人口中男性多于女性。数十年后,当这些男性到了20来岁的适婚年龄,其中许多结婚无望的人便成为政治和社会动荡的主要因素。因此,中国政府招商引资邀请西方国家的企业来华经营,以维持充分就业,借此转移这些不稳定人群的注意力。而这又导致了西方国家贸易和政治内涵的不平衡。


高效能的HR对这些外部环境的感知比较敏感,而这些环境因素会影响他们所在企业未来的定位。未来的不确定性会带来恐惧,但如果人们可以对外部经营环境进行有效的组织和安排,可以对这些不确定性进行界定、预期以及管理,那么,他们对未知未来的恐惧就会变为自信。


利益相关者


每个企业在商业环境中都存在着特定的利益相关者,企业与这些利益相关者间通过契约关系(或是书面的或是隐性的)明确了他们彼此之间相互给予(及获取)的预期利益。理清谁是重要的利益相关者、并将他们对企业的利益期望具体化,这就可把常规的经营环境转变成具体的运营目标,进而有针对性地确定应对策略。


下图是大多数企业都会面对的六种利益相关者类型以及它们对企业的利益诉求点。           

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我们可将企业与利益相关者间相互的价值期望归纳如下:


  • 客户期望产品或服务能够达到甚至超出他们的预期,作为回报,他们将会为企业带来稳定的客户占有率,而这意味着稳定的营业收入。

  • 投资者关注的是企业当前及未来的财务绩效,作为回报,他们会增加对企业的投资资本,而这一点通过市场价值的上升即可看到。

  • 社区,包括市场监管者,期望企业能够承担社会责任、遵守法律、注重环保和尊重员工,企业所获得的回报则是良好的企业声誉。

  • 企业供应链上的合作者期望优化利用稀缺资源,使企业及其他合作者们实现共赢。

  • 业务部门管理者期望能够参与设定并切实完成企业战略目标。

  • 员工期望自己对公司的贡献能够换来公平的对待以及良好的工作环境。


利益相关者地图(可以上图基础上针对某一组织的具体相关者对象进行细致分析)使得HR人员能够将常规的、通用的经营条件转变为具体的期望目标;它也能帮助HR们了解到不同利益相关者之间的相互影响。将特定利益相关者的期望具体化后,HR就能有效分配资源以便为每一个利益相关者提供相应的价值,因为这些价值是可衡量的。


高效能的HR人员在谈自己的工作时,会清晰地描述利益相关者的具体期望,预测每一位利益相关者的合作价值并对他们进行评定。举例来说,我们会让HR说出公司前五位重要客户、投资者或者合作者,并要求他们解释这些利益相关者选择与他们公司交易的原因。多数情况下这些HR会回避这些问题,因为他们只关注那些传统的、行政的和事务性的HR工作。


经营战略


经营战略可以指引领导者在不断变化的商业环境中如何做出决策,以期使企业与利益相关者共同取得成功。有的战略选择重在反映组织的雄心,凸显组织的发展方向及其独特性(如使命、愿景和价值观)。其他战略选择则关注具体的利益相关者。这可能意味着他们关注某些客户更甚于其他客户,并且开拓相关渠道以赢得客户占有率或市场份额;针对投资者的战略选择也可能会区分不同的投资者类型(如是注重价值的还是注重增长的)并依此管理投资者关系。


战略选择可以为企业提供差异化的竞争优势。按传统分法,差异化战略因子包括运营效率、产品领先能力、客户亲密关系三个类别。但最近以来,更多企业将差异因子放在“如何满足客户需求”上,通过战略选择定义自己满足客户需求的独特方式。近年来,下面所列的这些“差异化的竞争能力”已崭露头角:


风险管理能力:确定和管理企业在合规性、战略、运营和财务风险等方面的能力。

全球化的定位能力:进入除相对稳定的“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度和中国)外的新兴市场的能力,该市场包括土耳其、印度尼西亚、越南、菲律宾、尼日利亚、伊朗、墨西哥和埃及,被高盛公司统称为N11。

对信息进行最大化利用的能力:不仅能够收集信息来满足客户需求,而且能够利用信息预测客户期望,能够开展预测性分析算出企业成功的领先指标、进而决定如何优先发展。

管理全球多样化员工的能力:能够从全球各地吸引员工,并能够促进员工全球范围合理流动以发挥员工最大效用。

适应或变革能力:对新的商业机会和威胁迅速做出反应的能力。

企业对社会责任的担当力:为企业建立“绿色组织”声誉的能力,即企业在担当对地球环境、对员工和对客户的责任方面能够建立起品牌美誉。

跨边界合作协同的能力:能够全方位形成联盟或伙伴关系,既包括在组织内部不同职能之间,也包括与组织外部的客户、竞争者和合作者之间。

关注精简化:能够化繁为简,在复杂情境之中找出少数关键的优先事项,并将此固化在简单且协调良好的流程中,从而有效地集中精力。


以上这些能力可以生成具有独特性的竞争力,有效的战略会使企业集中精力在这些方面,当然也包括其它任何已被确认为企业的独特竞争优势的能力。企业一旦完成战略选择,就可以形成更加具体的行动、人才和预算计划。而领导者会在战略选择方面投入时间和资金,以尽可能地让企业锁定的目标相关者将本企业与其他竞争者区分开来。


上述商业环境、利益相关者和战略方面的变化已经迫使许多业务支持职能开始转型。财务、运营、IT(信息技术)和营销职能早已开始承担与HR相似的变革压力,但通过增加对周围环境、利益相关者和战略需求的关注并努力适应于这些压力,这些职能正变得越来越具有外部视角。同时,企业还要求这些部门的经理们既要承担传统的职责,也要能够应对新出现的需求。


HR也正在经历相似的转型过程,高效能的HR人员现在需要对战略的制定与部署做出贡献:他们要帮助企业将战略选择“翻译”成能引起关键的利益相关者内心共鸣的“故事”;他们要使HR实践活动和领导力水平与战略需要相一致,从而将战略方向转变为具体行动;他们还要优化企业确定谁来参与制定战略的决策流程。高效能的HR人员不仅能够告诉我们“战略是什么”,还能够告诉我们 “这个战略应当如何实施”。


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标签: HR 利益 地图
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