亲爱的,别再让培训如此孤独!

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将培训简单地当作上一堂课,那便只是一次孤立的培训。哪怕得到学员称赞,这种孤立的培训也无法得到利益相关者的支持。


那么,培训经理,你该如何让培训不再孤独?


当你接到老板的一项指示,说要提高员工的执行力,又或者老板说,某某类人员能力需要加强,需加强培训时,作为培训经理的你,应该如何面对?


多年前,一位人力资源总裁问我这个问题,我回答说:“如果这项任务交给我,我会首先寻求了解老板的具体的期待和要求是什么,即老板是出于什么原因提出这项要求,并寻求我的上级对此事的意见再来做这件事情。”


这个回答只是回答了做这件事的第一步,但是一个培训项目的设计,如果你只是看待成上一堂课,那么这个项目很明显会失败。


对于任何一个培训项目,我们需要考虑将学和用结合到一起设计,培训才有可能会成功,这时,就已经脱离了单纯的培训设计范围,而是进入到学习设计范围。两者的区别在于:


1. 学习会关注学和用,而培训只关注是否理解掌握;

2. 学习是与具体的业务结合度更加紧密,而培训则不一定有这么紧密。


理解为什么做培训?


通常,轮到培训经理出头做的培训,都是组织层面的需要,比如说,新入职员工的培训、高管的领导力培训,员工的基础通用性培训、基于战略或业务推进需要的专项人才培训等。


所以,培训经理需要理解这些组织层面的需要是什么,组织未来会怎样安排参训对象?可以有些什么任务提交给他们?这个培训实施上有哪些业务借力点呢?根据这些问题,确定培训内容和企业内的利益相关者,再开展后续的工作就简单多了,到那时就是考验你的创意功力了。


综合性的培训设计


确定好内容框架,只是完成了培训设计的一部分工作。内容确定后许多人开始关注课堂呈现部分的设计,比如案例、游戏、研讨等等。我将此称之为小设计。


与之相对的,我要强调大设计的概念。大设计是把人、内容、方法、组织等进行综合性的考虑。


首先,要确定人。该项目针对哪些人,不针对哪些人?这是很重要的。培训对象的差异度要尽可能的小,这样在培训实施时,才不易出现重口难调的局面。


其次,在确定培训对象范围后,还要做一次针对性的需求调查。了解大家对该项目的具体看法,并与组织层的需要相比对,其中的差异点就是该次培训要具体关注的内容。


接下来,我们要做的是设计课堂内容如何呈现。这些都有专业的书籍可参考。


我要强调的是,如何组织培训?这项设计往往会影响受训对象对该培训的重视程度和心理预期,同时也会影响组织对该项目的看法。


设计组织方案时,要充分考虑:如何推广培训项目,让大家对其好奇,并且能感受到此中暗含的机会与价值?如何对培训进行管理,让大家都能安心地呆在培训现场安心地学习?培训后如何跟踪管理,学习结果以怎样的形式服务于该培训项目的利益相关者?如何将培训与其它的业务活动关联,并植入其中?


建立培训结果与业务结果的联结


如何将培训结果与业务结果相联接?需要强调一点,培训结果并不必然带来业务的结果,培训结果只能是有助于业务结果的达成。所以,这样种联接倒不一定是要解决问题,可能是解决问题的一种策略共识或策略思考。


此时你可能已经意识到了,培训经理要想将培训结果与业务结果相联接,事前是需要理解业务的。


业务的方向和瓶颈是什么?培训可以提供些什么协助?比如,公司要推行一项新业务,但是各业务部门并不理解该项业务的意义,也不知道该如何去做的时候,培训经理该如何界定当前培训可以提供的支持?这种界定是你将学习结果与业务结果相联接的基础。


与此同时,还要界定出培训的成果物是什么,怎样收集信息产生成果物?培训成果物绝对不是大家对该培训内容的掌握程度评估或者大家对该培训的评价,而是对业务推进的策略建议或某种程度上的共识。当你拥有这些培训成果物时,你要想想,它对谁有用?从这个层面来讲,培训经理又是个产品经理,为企业内部客户提供有价值的培训产品。


“营销”培训


培训有时候就是一场营销。当组织同意你的方案时,你该如何将该项目推向你的目标客户?你该采取怎样的手段以扩大该项目的知名度和美誉度?让目标客户有参与的欲望与冲动?有人采取植入的方式,比如某个技能训练,植入进入到某项技能大赛中,比如某项业务技能训练,植入到某个业务改善成果的发布活动中,让训练成为这些活动中的一环。


又比如,现在很多人采取了微信的方式,借助场景化的社交方式来扩大培训项目的影响度,吸引大家的关注度。有些人则采取了做品牌的态度,长期的做某一个项目,依靠时间的积累来扩大影响力,比如很多企业开展的某项专项的人才训练,起个漂亮的名称,像什么雏鹰计划、雄鹰计划之类的。还有些人就直接创造一种待遇感,企业直接点名要求其参加培训,让参训对象顿有备受老板重视之感。


但是,各位切记,不是所有的项目都适合于以上的思路设计,只有在跟业务提升或改进、或者新业务推行相关的项目中比较适用。日常的技能训练,就不需要如此复杂了。上面啰嗦了那么多,只是要强调如何学用结合罢了。概况而言,以上所说只是让你做好三个环节就可以了:


1.立项。所谓立项就是根据什么来决定开展该项培训?要跟推行的业务紧密相关。那些成熟的业务不需要多大改进,培训项目大概价值不大。选对了项目,就表示你方向正确了,这是老板最为关注的。


2.设计。全环节的设计,综合性地考虑人、内容、方法、组织四个方面,开展需求确认、培训形态设计、培训推广策略设计、培训结果运用设计。


3.实施。严格按照设计实施,不断吸纳新的观点,善借力,不孤立地开展培训活动。当你将培训融入到其它业务项目中,并成为其中的一部分时,该培训就变成了一个学习项目。


各位,再跟ADDIE对比一下,看看两者有什么区别?我这些就是土渣的经验总结,跟高大上的东西对比着看一下,可能能让你有所受益。


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标签: 培训
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