HR们 其实你不需要向直线部门乞求“配合”!

33.png


简单地说,对直线管理者而言,他们要么认为培养人才并没有那么重要(至少不比业绩重要),要么即便认为培养人才很重要、但HR并没有实质性地帮助到他们。如此一来,直线管理者们“不配合”HR的工作,也就是顺理成章的事情了。


2012年11月份,我接触到了这样一家来自浙江杭州的客户:受上级指示,该公司HR部门的一位培训经理负责规划并实施2013年本公司管理中层(以业务线经理们为主)的通用管理能力提升项目。为进一步调研具体需求,该培训经理针对公司所有管理中层及其下属的基层主管(共计70余人)进行了一次盖洛普Q12调研。


问卷回收后发现,全5分卷占绝大部分,仅有少数分值是4分;结合公司的组织氛围及业务现状,这样的调研结果显然是无效的。于是,该培训经理不得不求助于公司高层。经高层施压后,所有人员重新填写并提交了问卷,结果来了个“乾坤大逆转”:绝大部分分值是3分或以下,4分的分值屈指可数,5分分值压根就没有!


面对学员们显而易见的抵触情绪和“不配合”行为,该培训经理欲哭无泪,工作基本上陷入僵局。无独有偶,近些年来,因为讲授《培训管理地图》公开课的缘故,我接触到了很多负责企业人才培养工作的HR,在他们当中,类似的抱怨非常普遍——


“作为培训经理,我们时常需要进行跨部门沟通,但是平时大家的工作都很忙,连自己的工作都干不过来了,更不要说协助我们培训了!”


“前一段时间我们需要针对业务流程开发新的课程,就遭遇到同事的不配合,大家都说太忙没有时间,可是我们自己也不太了解一线的业务,所以最后课程开发的进展就一直悬在那里了……”


“我们公司的领导非常重视培训。但是,培训的效果很不好,因为各部门不配合培训部门的工作;安排他们参加培训,他们总是推三推四,甚至认为培训部门安排培训是给他们‘添乱’,影响了他们的业绩……”


这些个说法听得多了,我逐渐发现,在这其中,“不配合”俨然成为了一个核心词汇,它道尽了HR们对于直线管理者的幽怨、不解甚至“恨铁不成钢”的复杂心情。面对直线管理者在培养人才方面的“不配合”,让我先来试图“描摹”一下HR的心理活动——


HR们认为,直线管理者非常“短视”,只晓得“盯住”当下的业绩,却不懂得培养人才的深远意义;应该首先帮助他们树立基本的人才发展观(而不是先培训他们的下属)……


HR们又认为,直线管理者往往妄自尊大,经常无视HR的专业权威,而且总是不能理解HR的良苦用心;应该给他们安排一些《非人力资源经理的人力资源管理》课程……


HR们甚至还认为,直线管理者因为不懂得跨部门沟通与协作,才使得他们不知道怎么“配合”HR的工作;应该想办法提升他们的沟通技巧以及团队协作意识……


那么,亲爱的HR们,真地只是因为直线管理者们“不配合”、才使得企业的人才培养工作难以推进么?他们到底为什么“不配合”呢?作为HR,又该怎么办呢?对此,本文提出两点建议,以期启发HR们思考相关问题。


理解“不配合”行为背后的逻辑


直线管理者们之所以“不配合”HR所推动的人才培养工作,主要有两个方面的原因:一是与直线管理者自身有关;二是与HR部门的工作不到位有关。


先说第一个原因。大多数企业的直线管理者们,都会背负着沉重的业绩压力或任务指标。在当下的压力或任务面前,他们往往会选择亲力亲为奋斗在业务一线,或者寄希望于自己的团队能多出几个现成的能打“硬仗”的下属。“远水救不了近火”,在他们的眼里,“配合”HR部门的人才培养工作(尤其是那种时间跨度比较冗长的周期性项目)并非当务之急;即便是最终的确能为本部门培养出堪用的人才,那也很难担保人才们在完成培养项目以后、仍然愿意继续在本部门留用(这与老板们对于人才培养的顾虑如出一辙)。


还有一种可能性就是,当企业能够提供的管理岗位有限、而内部人才的升职竞争又特别激烈时,在某些不够自信或私心较重的直线管理者身上,就会出现“帕金森定律(Parkinson'sLaw)”所描述的情况:他们会倾向于让平庸的团队成员来分担自己的工作(或者只是让团队成员保持平庸的能力状况即可)。因为只有这样,自己的团队成员们才不会对自己的职务权力构成威胁……


再看第二个原因。之所以要培养人才,是因为现有人员的能力状况不能满足企业的战略和业务发展要求,这是人才培养的初衷。但现实的情况是,有太多的人才培养项目是缺乏深度的需求调研和科学的学习设计的,实施这些项目只是让培养对象非常表象地触摸到了一些“花拳绣腿”,其对直线部门赢取最终业绩成果的贡献几乎为零;不仅没有贡献,直线管理者们还会认为,HR提出的“配合”要求扰乱了本部门的正常工作节奏,是在给他们造成额外的工作负担。


简单地说,对直线管理者而言,他们要么认为培养人才并没有那么重要(至少不比业绩重要),要么即便认为培养人才很重要、但HR并没有实质性地帮助到他们。如此一来,直线管理者们“不配合”HR的工作,也就是顺理成章的事情了。


重新定位HR与直线部门的关系


当HR们总在嚷嚷着要直线管理者“配合”自己的工作时,其潜意识的想法往往是:自己的工作非常重要,直线管理者理应“配合”才是!殊不知,当所谓的“重要”仅仅是你认为的“重要”时,那要求人家的“配合”就变成了一厢情愿的事情了。


亲爱的HR们,如果直线管理者看不到你的工作对于他们的价值,那他们是很难积极地予以“配合”的。我的想法是,作为支持线的HR部门,还是应该立足于自己的“看家本领”:从组织设计与人才发展的这些个角度入手(原则上说,相对于直线管理者而言,HR在这些特定专业领域应该更有发言权才是),为直线管理者们提供更有效的人才管理与培养方面的方法论支持。也就是说,赢得直线管理者“配合”的前提是:他们认为“配合”HR可以为本部门的业绩达成做出贡献。


行文至此,亲爱的HR们,你是否已经意识到:当一味强调或期待直线管理者“配合”自己的工作时,其实潜意识里已经把HR职能的终极目标——协助企业实现盈利及可持续发展——抛到了九霄云外。


HR们有必要思考,自己希望开展的人才培养工作,一旦变成了需要强压直线管理者被动“配合”的事情,那这类工作就极有可能只是一些可有可无的、收效甚微的、甚至完全是由HR部门所制造的“无谓”工作。对HR们来说,这听起来会让人感觉很憋屈,但往深层次想想,事实的确如此。


那么,请跟随二姐一起,重新来定位一下HR与直线部门的关系:在一家HR职能运作良好的企业,理应是直线部门求诸于HR来获得专业支持;换言之,应该是HR“配合”直线管理者开展本部门的人才培养工作才是!


当然,这一定位的前提是:由HR部门所推动的人才培养工作已然展现出了卓越的价值;也就是说,直线管理者已经感知到,HR有能力帮助直线部门来达成更好的业绩成果(已经得到了事实的佐证)。


HR们,请别再“低声下气”地向直线部门乞求“配合”了!要知道,一旦这么做了,从心理势能或者说气场上来讲,你已经向对方传递出了“这只是我的工作,与你没多大关系,你稍微配合一下就可以了”的信息,也足以让对方质疑你要推动的这项工作的必要性了。


HR们,持续地夯实自身能力,以专业定见和真正实践“业务伙伴”理念的行动,来赢得直线管理者的信任直至“买单”吧!一旦他们意识到你的独特价值,那就是他们来寻求你的“配合”的时候了!


专题banner-1000.png



标签: HR 乞求 配合
©版权申明:凡作者标为“移动学习前沿”的文章,均为前沿网站编辑组原创,欢迎查看!
转载请注明出处-来自“问鼎云学习”!