一文学会GE组织变革中最强有力的工具!

群策群力,是GE组织发展和变革最强有力的工具之一。

然而其基于企业文化与发展阶段形成的群策群力方法,并非是放之四海而皆准的。

AACTP结合多年行动学习项目操作的经验,总结出群策群力六步法,通过愿景——现状——承诺——共创——计划——决策六个步骤,能针对企业中复杂的、跨部门的、综合的业务问题,调动团队的积极性,形成行之有效的行动计划,是非常高效的项目启动会流程与方法。


通用前CEO杰克韦尔奇曾说过,GE不会审批没有行动学习的培训,而以行动学习为核心,形成了五阶段领导力开发项目,成为了管理梯队发展领导力的最佳工具。


GE领导力培养项目的框架,也就是行动学习项目的主要组成,共分为三个阶段:


第一阶段是学习,或称传统培训,以提升学员的知识技能态度为主要目的,时间在1~2周;


第二阶段是建立项目团队,分析实际业务问题,形成实施方案,时间在3~4周;


第三阶段是实践,项目团队深入业务现场,实际解决问题,并总结最终成果,时间在6~8个月。


行动学习项目的结构并不复杂,成败的关键是通过系列的培训学习后,项目团队如何形成有效的实施方案,并最终转化为实际业务问题解决的效果。


群策群力项目启动会,正是帮助GE在培养项目中实现从学习到业务解决的有效方法。


第一步:共启愿景


如果愿景实现了,我们会看到什么景象?


操作方法


团队通过绘画的方式,描绘项目成功后的景象。


成年人习惯了通过文字进行描述,所以,当引导团队进行绘画时,有的学员不知所措,甚至大部分学员无从下手。这是正常现象,作为促动师在这个时候不需要着急,只要鼓励成员拿起彩笔尝试即可。绘画是具有感染力的,团队需要时间慢慢打开(见图表2)。


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心法解读


一个组织或企业,都是有愿景和梦想的,但愿景是高管的还是所有员工的,往往决定了其实现的可能性。所以,首先要让所有人明白项目的成功对每个人的意义和价值。通过绘画的方式,更容易激发参与者积极的情绪。


第二步:SWOT分析


通过SWOT分析法理性分析项目成功的可能性。


操作方法


围绕项目目标,团队成员使用SWOT作为分析工具,讨论项目现状。


优势(Strength)和劣势(Weakness)是组织的内部因素,可以从管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等维度对项目进行分析;机会(Opportunity)和威胁(Threat)则是从组织的外部因素进行分析,包括超出可控制范围内的力量、问题、趋势和事件等(见图表3)。


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心法解读


首先是共识。每个人都是独一无二的个体,看待和分析问题的角度各有不同。以小组为单位对项目现状进行分析,能促进团队的系统思考能力,让所有成员看清同一景象。


其次是关键因素。在进行SWOT分析时,是泛泛而谈还是直击项目目标达成的关键因素,这将直接影响团队对项目现状的真实理解。比如在“威胁”里写“国家政策管控,经济下行”等过于宽泛的因素,对项目现状的改进没有任何的实际意义,这一点是促动师引导的难点。


最后,有用的方法最有效。根据不同的项目课题,有很多可供选择的分析方法或者模型,都可以使用,万法归宗,有用即有效。


第三步:团队承诺


团队承诺能够有效激发团队执行的积极情绪,真正的领导力是基于承诺的管理。


操作方法


每个小组写出集体对于项目的承诺,要求兼具易操作性、易监督性、惩罚性和娱乐性。


心法解读


一个需要团队共同努力实现的挑战项目,在实施的过程中一定会遇到各种困难。管理者与领导者的最大区别,不是在管理的方法和工具上,而是能否带领团队;不是基于命令的管理,而是基于承诺进行管理,充分调动团队每一位成员完成目标的信心与承诺。从团队承诺的内容即可看出团队凝聚力及对完成目标的信心。


第四步:关键行动


通过卡片式团队共创法达成关键行动。


操作方法


团队共创法也称卡片法,有以下四个步骤。


1.头脑风暴。团队成员每人写下可帮助达成目标的具体的关键行动。促动师给予充分的时间让每个人思考和书写,并鼓励成员尽可能多写,过程中关注每个人写的内容是否具体,并给予适当的指导。


2.排列组合。促动师将所有人写的关键行动收集在一起,然后打乱顺序,带领团队进行排列组合,意思相近的关键行动卡片贴一列,意思不同的横向张贴。最终形成的总列数应在3~7列之间。


3.提炼中心词。以动宾结构为每列取名,字数不超过7字。通过取名,让各列卡片进一步清晰分类,字数越少越便于记忆。


4.行动模型。行动策略的结构化表现,用模型呈现中心词之间的联系,常用的模型有靶心图、流程图、紧急重要矩阵等。


心法解读


人是愿意改变的,只是不愿意被改变。所以,要让团队成员有参与感,有参与才有意愿,有贡献才有成就感。在团队共创的过程中,领导可能对项目的理解更全面,对问题解决有清晰的思路,但大部分人看到的是片面的、跳跃的单个事件或工作。这个时候,如果领导直接告诉员工该怎么做,员工可能和领导争辩或者无动于衷。而通过团队共创的方法把团队中每个成员都调动起来充分参与其中,即使最终形成的方案和领导的设想一样,员工对方案的理解和认同程度却已大有不同。


第五步:行动计划


一般而言,企业都会做计划,但所做的计划都是可行的吗?计划的实施步骤和细节(包括需要资源等)考虑清楚了么?如何检验计划是否实行,是否有客观的衡量标准?


操作方法


首先,将项目成员分成小组,由小组“领养孩子”,“孩子”是指团队共创过程中产生的各个行动策略,形成行动策略小组,负责各个策略,学员可主动要求成为某个行动策略的行动学习小组的组长;其次是“制定计划”,每个小组根据计划模板制定行动方案;最后,将各行动策略汇总成完整的行动计划(见图表4)。


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心法解读


核心要领是自动自发。过往是领导制定计划,下属执行,现在是由大家共同制定计划,实现从“要我做”到“我要做”的转变,这样的计划更能实现,这是自动自发执行力的关键。


第六步:城镇会议


城镇会议(Town Hall Meeting),有人说城镇会议是美国民主的基石,是一种民主的体现,在行动学习中民主精神必不可少。


操作方法


全体成员参与汇报全过程,各小组汇报行动计划,由专家和高管质疑、提问,确认小组计划的可行性,现场确认项目计划是否获得批准。如批准,领导根据小组计划提供相应的支持和资源,并做总结陈词。


心法解读


快速决策与授权。城镇会议的目的是面向项目的决策者、执行者和关联部门的负责人项目信息的共享,并将每个项目的行动计划、资源调配权交给项目的执行者,并要决策者在现场做出决定。通过民主开放的沟通方式,将所有项目因素摆在台面,达到快速决策与授权的效果。


GE使用行动学习,实现了“大象会跳舞”,杰克韦尔奇把通用从濒临破产的笨重大象,变成快速响应、持续创新的跨行业集团,实现了企业的基业长青。群策群力六步法的步骤和方法要为目的服务,围绕最终的企业组织和经营目标服务。尽管工具和方法,即技法很重要,但更重要的是以终为始、结果导向的心法设计,为目标和结果服务的工具和方法,才会是有效的。 


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