如何在企业内部建立学习型文化

之前听过一种说法叫做“像经营业务一样经营人力资源管理”。那今天跟大家分享的主要理念就是:如何像经营业务一样经营人力资源。过去我从事过翻译、项目管理、工程品质管理等等。在从事培训工作之前我做过业务,从事培训工作之后,对于“像经营业务一样经营人力资源管理”我有更深的体会。培训工作与产品工程是类似的,于是我产生了新的想法,就是要像经营产品一样经营学习发展,从课程设计研发,一直到后边的试产量产,以及更新换代,它整个的流程和发展跟经营产品是一样的。所以今天主讲的思路也会从这方面出发,谈谈怎样从硬件和软件两个方面去建立和提升学习型文化。


学习与发展的硬件


硬件方面,例如培训场地,相比来说都是单一的白色为主。我接触培训后就想,如何让培训学员进入场地后就有一种出乎“哇”的出乎意料的感觉,很喜欢这个地方,不想走、不想离开了。后来我们就对培训场地教室等进行了产品的包装。如何让环境这个产品吸引人。所以我们这个培训的教室,里面全部是以图画为主。几十平方米全部都是图画。学员一进去就会有不一样的感觉。很多学习的理念也用图画的方式来表达。有很多图画是用我们的学员自己创作的。


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这样从环境这个产品来说呢,我们是取得了成功的。

除了硬件的环境外,我们在学习平台、资源方面也做了准备。伟创力之前是有一个伟创力的网上大学,里面有几百上门的课程,都是从美国的softskill上购买过来的。每年都会更新。这是现有资源,我们要做的就是不断的去推广。这些很多公司都做得很好,我就不多说了。


学习与发展的软件

重点说一下软件方面,软件方面分几个方面:


1、课程方面的优化。有几个金牌的课程。

2、内部培训师的激励措施。

3、胜任力模型。我们的胜任力模型是从员工零级(新员工)一直做到班组长这个层级。当然他们的提升会和他们的升职加薪相挂钩。当然这不是全员开展,是找一些重点性部门做。


而我要重点讲的就是全员运营的互动。

我们跟其他公司不一样的是我们从一开始就在想,如何抓住这个全员性活动的痛点。首先是我们的领导,然后是我们的员工,甚至可能包括我们的客户。我们的理念是:如何设计一个产品满足不同维度的需求。基于这个理念我们就有几款不同的产品应运而生。


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伟创力大讲堂


第一个产品就是伟创力大讲堂。在这个讲堂中我们会邀请不同行业的专家来进行分享。


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2
内部教练圈


第二,我们有内部之间的教练圈。我们邀请内部的经理人员或老板,就领导力方面的一个内容进行分享。那学习发展如何得到领导的支持和认可?我的经验是,一些项目要让他们真正的参与进来,让他们知道我们在做什么,做的怎样。在做这个教练圈的时候,领导的感觉都非常好。我们会将学员的反馈告诉他们。他们就会觉得自己的价值得到发挥,同时很享受这个过程。



3
内部TED,S-talk


第三个层面就是我们内部有自己的TED。我们叫S-talk。


这个是针对我们的内部员工。我们的理念是:只要你愿意我们就给你一个平台来分享,可以是工作相关也可以是其他的。内部分享的时间比较短,大概10-15分钟。只要你愿意我们就会提供这个平台给你。到现在从一线员工到领导都有人来这个平台分享。我们会将这些分享与内部员工分享,有的也会通过录像的方式放到公共平台上去分享。


这是我们做的三个产品。目前来说,这三个产品的反响都不错。那接下来我们就在思考,如何让更多的人能参与到这个分享,如何让我们3、4万的员工参与学习,享受学习,于是我们又产生了另外一个产品——学习季活动。


4
学习季活动


从2013年开始,我们就结合彼得圣洁《第五项修炼》开展了一系列活动,每一季都有不同的主题。第一年的主题是“自我超越”,第二年的主题是“机制模式”,今年的主题是“团队学习”。那接下来我就重点讲讲“团队学习”


在做今年的团队学习主题的时候,我们对往年的产品又做了更新。在几万人的企业中挑不同的组织进行PK循环赛。每个团队里有包括办公室的人员、一线人员。这里面的人员组成综合团队。大概有五个方面不同的活动。所有的团队必须参加不同的活动,最后每个活动结果要积分。得分最后总积分最高的就是我们称为的最强团队。会有相应的分享和奖励。出乎我们的意料,所有的员工都很享受这个活动。比如:知识竞赛这个活动,还有一些公共知识(公务员考试知识等)。


在整个过程中我们真正的看到了我们的员工无限的潜力和可能性。我们看到了我们觉得很难的挑战,在团队的合作下都得到了解决。员工在这个过程中不仅仅是获得了活动的乐趣,也获得了很多的知识。同时我们也会让他们进行一定的分享,总结自己的经验等。这些总结在一定层面上不仅影响了自身的团队,对周围的同事也会带来一定影响。我们进行学习季的活动,达到团队竞争的目标,在全员参与的情况下基本达成了。


那么业务领导是如何看的?如何继续支持我们做这些活动呢?


我们在产品中糅合了其他的活动。我们有培训大会,邀请不同层面的人来进行分享。有一些老板对一些学员或老师的分享有兴趣的话,也会进行进一步的分享。我们也会邀请一些客户来分享,并将他们的分享传达给他们的业务单位。这种做法同时也拉进了我们与客户之间的关系,因此业务领导对我们的活动也非常的支持。并还支持我们印制专刊发给没有参加的人。


另外一个体现,我们一些业务领导也开始关注自己组织内的员工的学习和发展。比如其中一个组织专门空出半天定为专注学习日,什么工作都停下来,专门学习。在这段时间内会针对员工的需求,开展多场培训。并且业务经理会与培训师同时进行主题分享,直接参与到学习当中,了解员工的学习状况。所以到目前为止,员工的感受就是公司组织这些活动真是太好了,受益匪浅。


如何让学习发展的价值同高层老板的理念一致?


从做人力资源的角度来讲,培训和发展绝不是第一重要的工作,尤其是像我们这样的劳动密集型企业。我们也面临如何让学习发展的价值同高层老板的理念一致的难题。那我是怎么解决的呢?


我邀请我们的业务伙伴——最高层。让他担任我们的院长,向他直接汇报培训与发展的进程和结果。在这个过程中我们也得到了业务的期望等,真正支持到业务的发展和新业务的开展。做好自己的产品,同时也要做好咨询,不仅仅只是做学习发展。


所以对我们的培训者是有要求的,我们要了解我们的产品,还要了解我们的业务。将两者更好的结合起来,了解领导的需求和做出产品,同时引领客户的需求。


此外,我们自己本身除了专业能力需要加强外,还需要做换位思考。例如,如果我是一个工程部门,我更期望培训部门什么样的产品才能满足我的需求等等。当你换位思考的时候,会发现自己会从一个全新的视角和视野设计一个产品。彼得圣洁在他的《第五项修炼》里提出的第一项修炼就是自我超越,我们就是要不断的进行自我超越。所有的过程都是自我超越,这个过程远远大于产品本身带给我们的喜悦。这是我和我的团队对这样的一个项目越来越有激情的原因。


但就现实状况而言,很多企业都会面临一个矛盾:生产和培训的矛盾。很多企业因为生产忙碌或者工作等问题无法安排时间培训,毕竟很多培训时间是在工作日,加班的话又需要支付加班费。因此陷入两难。


而我认为,事实上解决这个矛盾的最好方法就是,让员工自己培训。让更多的生产领导成为培训的专家。让更多的产品领导成为专业老师,让他们更具有培训技巧,把他们所具有的知识更有效的传播给别人,充分发挥榜样的力量。但另外一个问题是,真正能成为职业老师的产品领导相对少数。而在这一点上,我们采取的措施是尽量用我们有限的资源去帮助真正知行合一,想发展组织的业务领导。


我们说榜样的力量是无穷的,我们要在组织的内部建立起这样的榜样,让这样的榜样去影响其他人,让其他人能够学习到他们是如何做到这一点的。同时,在客户来审核和访问的时候,他们也会把这些学习发展的亮点展示给客户,那么客户对他们的业务能力评价也会提高。于是就形成了一个良性循环,你做的很好,得到客户的认可,于是得到更多的订单。


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