感受文化的力量:我在联想“入模子”

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6月23日-26日,联想控股第11期“入模子”培训班。有幸以外部嘉宾的身份进行了全过程的观摩和学习,真切地感受到联想文化的力量。联想文化和管理,不应只是联想控股成员企业的必修课,对于所有中国企业的高级管理人员而言,也是最有价值的学习课程之一。


联想管理学院执行院长高强兄布置了一项任务,希望观摩的同时,对“入模子”培训班提些建议。应允下来,蹭上了这次机会。其实我是抱着虔诚的心态,带着了解和学习联想文化的渴望,以一个外部学员的身份来“入模子”。


多年之前,管理三要素论就响彻江湖;近年来,复盘也成为企业界熟知的名词。尽管之前对联想文化有一定的了解,经过四天三夜的学习之后,还是有了全新的认识。尤其是作为一名管理者,收获良多。仅记录部分感悟,与大家分享。


联想的历史:一部说到做到的历史


联想的发展过程是不断把目标往高挑的过程,也是“困难无其数,从来不动摇”的过程。尤其是联想集团,从称雄中国,到逐鹿全球,越过了一座又一座的山峰。联想将之概括为“想做事,做成事”。


柳总认为,联想之所以能够得到中科院及社会各界的支持,来自于联想(和柳总)一贯的说到做到。因此,柳总将“说到做到”视为公司文化的核心,也视为公司信誉和品牌的基石。


可能大部分人不知道,在十多年前入模子第一期现场,柳总因为一个业务部门目标屡屡不能实现,罕见地发飙。他认为这种做法严重挑战了公司文化的底线,也会使公司好不容易积累起来的品牌受到损害。


2008年柳总复出担任董事长,更是将联想集团价值观定为“说到做到、尽心尽力”。据说成功推行的秘诀只有一条:高层以身作则。杨元庆也用了整整一年的时间,达到了“说到做到”的要求。上行下效,组织面貌焕然一新。


尽管联想的发展历史有太多故事,但四天的课程下来,感受最深的一点还是联想的历史就是一部说到做到的历史。正如柳总自己在一次发言中说到的,最欣慰的一点,就是想做的事情都做成了。


说到做到,这也正是联想尤其值得敬佩的地方。


联想的文化:既是理念,也是方法


联想文化很有特色,包括核心价值观和方法论两个部分。核心价值观包括四条:企业利益第一、求实、进取、以人为本。方法论包括三条:目的性极强、分阶段实现目标、复盘。


在我看来,核心价值观也都是极有用的方法论。


以企业利益第一为例。这一条容易引起争议,尤其在今天,好像对员工的要求过高了。但在我看来,这并非是拔高的要求,而应该是一名管理者应当遵循的基本原则。在日常管理当中,冲突无处不在:部门间的利益冲突、整体与局部的冲突、眼前与长远的冲突。管理者若想服众、建立威信和领导力,只有将企业利益放在第一位,才能从容决策,并问心无愧,坦然面对冲突。


再以求实为例。多少企业在制订目标的时候,事先没有经过充分的论证,凭想象和热情盲目拍下看似激动人心的目标,最终目标无法达成,损伤的是团队士气,更是公司和管理层的信誉。求实,意味着在定目标的时候要慎重考量,务必使目标具有可行性。正如联想文化所说,“求实是一种态度,也是一种能力”。


高强院长认为,柳总做成事的精髓,可用“目的性极强”来概括。字面上非常容易理解,但要真正做到很不容易。某个晚上的复盘环节,有小组认为理解了“目的性极强”的内涵,确定“保二争一”,并有些洋洋自得。作为辅导员,高强兄看似不经意地抛出了两个问题:你们知道其他小组是如何准备的吗?你们知道明天的竞赛内容是什么吗?


在小组成员被问得哑口无言时,高强兄进一步问到:如果你们既不了解竞争对手,也不了解要竞争的项目,“保二争一”的目标如何保障实现呢?他进而解释,目的性极强,并不仅仅意味着确定一个看似量化的目标。


对于小组成员而言,这是一个顿悟的时刻。


联想的管理:屋顶图和管理三要素


联想的管理,有一个屋顶图:上面是管理的运作层面(采购、研发、生产、销售、服务等),下面是管理的基础层面(体制、机制、管理三要素等)。在联想集团战胜戴尔、扭亏为盈的过程中,包括哈佛商学院教授在内的学者都倾向于关注运作层面,而柳总一直坚定地认为,基础层面的夯实才是联想总能把事做成的关键。


基础层面包含的内容也很多,重点说说管理三要素中的“建班子”。柳总将其放在定战略之前,将其视为一把手的首要工作。“和定战略、带队伍相比,三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子,什么定战略、什么带队伍,都做不出来。”


这与德鲁克不谋而合。在西方尽管明星CEO层出不穷,但早在1950年代,德鲁克就旗帜鲜明地指出,伟大的公司靠的是优势互补的高层团队,而不是某一个英雄。


更重要的是,联想在建班子上有很多独到的经验和做法。比如在分工上,既有纵向分工,又有横向分工,班子成员要知道全局。在议事上,强调集体决策、群策群力,更有一些通俗易懂的提法:“把嘴皮子磨热”;有话直说,有话好好说;听大多数人意见,和少数人商量,一把手说了算。等等。


另外,建班子的三个目的之一,是对一把手形成制约。培训过程中举了一个例子,柳总某次参加会议,其他企业的高管都是专机过去,并建议柳总应该买一架。回来后,柳总在执委会上抛出了买专机的想法。但执委会经过讨论,认为购买专机有利有弊,而且弊大于利:一是专机的起降也需要跟机场协调,其实不像想象中的方便;另外专机与联想控股一贯的低调务实的风格不匹配。经过集体商议,否决了柳总的提议,暂时不买专机。


一把手将自己主动置于团队的制约之下,需要莫大的决心和勇气。


感受文化的力量


四天三夜下来,除了学习联想的历史、文化和管理之外,也有很多感触。


文化的力量潜移默化,学员的转变很明显。短短的时间内,学员在发言、沟通当中已经很熟练、自然地讲出“瞄着打而不是懵着打”、“目的性极强”等语句。结束当天下午,我与一同前往的同事趁热打铁,组织部门内分享,部门的同事们都打趣说:“感觉你们都是联想的人了”。


联想管理学院和高强院长很好地扮演了联想文化的布道者角色。学习当中,最为精彩的是晚上的复盘辅导环节。在这一过程中,高强兄总是能够根据不同小组的状况,恰当地提出合适的问题,或者给予恰当的指导和说明,屡屡有醍醐之效。在四天的私下交流过程中,高强兄也总是能结合很多实际案例,来回答我对某些内容的困惑,每每也有茅塞顿开之感。


一个令我感动和震撼的细节是,在最后的学员面对面环节,联想控股执委会成员、高级副总裁唐旭东先生回答学员的问题时,中间说了一句“联想核心价值观有三条”(有时联想价值观中的求实、进取会被合并为一条),坐在我旁边的高强兄脱口而出“四条”,完全是自然而然的应激式反应。


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