华为:经典都是逼出来的?


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导读:华为内部股份制,对“谁来激励、激励什么”这两个世界性的难题,做出了有益的探索:公司发展了,老板不首先把自己的兜子塞满,而是把员工的兜子塞满。让员工成为企业主人,让他们共同绘一幅巨画,激发自己的想象力和潜能。


管理史上最经典的创造,都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等,都没有什么顶层设计,纯然是被生存危机给逼出来的。任正非摸着石头过河,慢慢地才走出形状来。


不少人因为逼上梁山不得不创业,但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时,一家人还住在简易棚屋里,母亲常去菜市场捡清场时的菜叶。2万元注册了华为,公司稍有点钱就投入巨额资金研发。他只知道市场空间巨大,却不知挑战的对手是国际一流大公司。在极为艰难和简陋的环境中,瞄准世界一流搞研发,遥遥无期中注定了生存危机:租赁的办公和生产地点,因租金拮据,每过一两个月就要搬一次办公室。华为员工大都来源于贫寒家庭,名义上工资不低,但只能拿一半,而且还不知哪天能发下来;经常半年发不出工资,很多时候发工资都是打白条。


任正非简直狂妄自大!一旦研发失败了,什么都将打水瓢。员工私下议论的最多的是公司哪天会破产,担心账上那一半的工资打了水漂。一些老员工耗不住了,分了钱就走了。创业团队也有3人选择了“落袋为安”而离开华为。到公司发年终奖后,好多人跳槽了。前面的人做了一半走了,后来的人又从头做起,形成一个又一个断档。更有甚者,公司以高薪从北京挖来一个通信电源专家,给他在华为高管楼分了套房子,还把仅有的几个深圳户口给了他一个。1993年,产品刚开发出来,这个专家便就带着通信电源的技术骨干离开了华为,自立门户,在深圳开了家通信电源公司。


每场灾难,都是带着礼物来的,就看你的悟性了。


任正非自己就是个技术尖子,他懂得技术尖子的心理。他反省:需要做什么才会使华为成为技术人才离不开的摇篮?为什么不能形成一个个活泼泼的竞争性的研发团队呢?他感慨:“我们要尊重人才,使用人才,但绝不能依赖人才,放纵人才。”反省的价值,在以后华为的发展中得到了充分体现。当然,眼下如何生存,还是个更为紧迫的问题。


面对这样局面,大多数人会崩溃的。会很自然放弃初发心,放弃巨资研发,转而找现实点的活下去办法。可任正非“不随大流”,他有梦想和意志力。那是他活下去的支撑。


在这段日子里,任正非找父亲商量。父亲说,民国年间,都是大老板投资,再请掌柜的。掌柜不出钱,却每年可以有4至6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。当局者迷旁观者清。父亲的话一下子撞醒了任正非。他于是做了二件事:第一,带头将手中的股份剥离,将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持股制;第二,尽管资金捉襟见肘,但对于执意要离职的员工,从来不拖欠工资。离职员工拿到的钱往往比他们想象的还要多。


这两件事作为权宜之计的“说法”,不少企业主会采纳,以后再变化。但是要来真的,可就望而却步了。因为这两条哪条都要命,哪条都荒唐:依然在公司工作的员工,工资还没有发齐,要走的人凭什么要给全额!而对任正非来说,这两条是他给员工的生命契约。任正非对华为运行下去有很强的信心。信心有四个层次:自信、可信、信人、互信。在被信之前,需要有自信、可信、信人这样三个阶段。自信、可信与信人,都需要有真实支撑,需要格局和胸怀。第二条是摆在每个人面前的真实。


这两招还真管用。军心给稳住了。那是一段刻骨铭心的日子。所有员工都勒紧裤带在全力以赴投入事业。运营商一有情况,员工就立刻出发,在现场不解决完问题就不能回家。那时,也是华为“床垫文化”最时兴的时候。问题解决小组或研发团队成员,常常拉个床垫睡在工作现场。任正非在1995年说:“由于资金的不平衡,公司一次又一次地面临危机,一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司,是什么神暗中保佑?是集体奋斗之神,是数千员工及家属之魂,托起的气场保佑了公司。”


任正非明确提到了“气场”。公司搭建平台就是建构上下同欲的磁场,大家心往一处想,劲往一处使,就会释放员工的创造性,每个人智慧和创造性都空前爆发出来。因此,也成就了不少华为英雄。


那时,一个令员工激动的现象是,工资每个月都在增长。不过只能拿一半,另外一半记在账上。华为老员工说:“即便拿到一半工资,当时在市场上也算高薪了。”


打白条是中国企业常有的现象。最终,白条让老板成了真正的大爷。员工必须继续好好干,不然那么多白条,可就永远是一张白纸了。由此每年都会酿成不少悲剧。就是公司改变了状况,也会以各种各样借口打不少折扣,很少能全额兑现。可在华为,白条不仅全额兑现,而且还远超预期。1998年,华为有了起色后,任正非以养老基金的方式,全部补发和兑现了拖欠员工的工资转成的股份,实现了他的承诺。这些股份的现实价值,只有当华为员工离开时才大吃一惊。离开的高管,拿走几千万元是常有的事。拿走几亿元也不少见。


日前,任正非告诉来访的总理李克强,他持有的股份是1.4%。公司发展了,老板不首先把自己的兜子塞满,而是把员工的兜子塞满。


2010年我访问以色列曾与诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼两次晤谈。奥曼教授感叹,生态危机标志着全世界公司走进了误区,两个突出问题一直没有解:谁来激励?激励什么?华为内部股份制,对这两个世界性的难题,做出了有益的探索:让员工成为企业主人,让他们共同绘一幅巨画,激发自己的想象力和潜能。


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