基于企业运营与知识管理的培训体系建设

培训在企业中的地位是无可否认的,但真正能把培训做好的企业虽然不是凤毛麟角,也是少之又少。大把大把的培训费用花下去,一个接一个新概念引进来,但“山还是那座山”,人才缺失、技能低下、管理无序这“三座大山”,一点也不为之所撼。


究其原因,根本在于,他们的培训理念错了,他们认为,培训就是“培训班”,不是办班,就是参加培训班,“班”结束了,培训也结束了,至于效果,那就只能听天由命了,尽管有的企业还作了一些培训跟踪,但终究因为工作过于零散,效果还是不理想。这种培训的直接结果就是“知者不行,行者不知”,培训班上学到的知识与实际工作的要求脱钩,在实际工作中用不上,日积月累,不但培训浪费,而且徒添员工怀才不遇的感觉。与此对应,员工的岗位工作缺乏工作技巧方面的积累与传递,最终得不到应有的培训。


那么,正确的培训理念应该是什么呢?知行合一!将培训内容与企业运营结合,运用多种培训方法来实施培训,主要体现在以下三方面:


第一,在企业营运的基础上,建立自己的知识与课程系统


可以说,一般企业都没有自己的知识与课程系统,能够有一套制度和一些零零散散的教材,就已经不错了。在连锁企业中,有一种比较流行的一种做法是制订“营运手册”,以作为员工作业的指导和培训的教材,这种做法,是知识与课程系统建设的基础,是非常可取的,但这种做法的局限性在于容易忽略隐性的知识,而且,“营运手册”本身的系统性、实用性、正确性也是一个至关重要的命题,尤其是企业运营与管理千变万化,涉及的面纷繁复杂,“营运手册”显得是有点单薄,所以,连锁企业的“营运手册”不是企业知识与课程系统的全部,而仅仅是一部分,很小的一部分。(关于“营运手册”系统的建立与管理,笔者另有《特许企业标准体系的建设与管理》,有兴趣的朋友可发信至ych1008@vip.163.com索取电子版。)


笔者认为,建立一套基于企业运营的课程系统,可按照以下程序进行:


以下是某美容企业根据上述程序与方法整理编撰的知识库的目录(摘录部分),可供参考:


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应该说,这是一项比较复杂的工作,要将企业所有岗位可能用上的知识与技能全部归纳、整理出来,确实需要下一些功夫,需要运用岗位分析、头脑风暴等多种工具,但建立这个知识库对于企业的无形资产升值具有非凡的意义。当然,陈列出这些条目还不算完善,同时还需要陈列出对应的受训岗位,以使企业知识能够落实到相应岗位,通过这种团队学习,使之真正成为“企业知识”。而只有用这些企业自己的知识系统培养出来的员工,才是真正的企业自己的员工。


但是,我们上述的知识,都属于显性知识,企业要建设的知识系统,应该还包括隐性知识,隐性知识属于企业的一种资源。隐性知识具有极强的个体差异,只有将外面的知识(显性知识)溶进自己的知识库中,形成自己的隐性知识,才能产生价值。可以说,显性知识都是一些外在知识,必须融为自己的内在知识,形成隐性知识,才能真正发挥作用。因为知识发挥作用,是必须通过实践来发挥的,而直接指导实践的,则是“Know-how”,而不是别的。所以说,显性知识最终还是需要内化为隐性知识的,正如《倚天屠龙记》中张无忌学剑,要“忘掉”。


显性知识与隐性知识并非绝对的,而是可以转换的。一方面,通过对显性知识的学习、模仿、实践、领悟、交流和经验积累,可实现显性知识向隐性知识的转化;另一方面,隐性知识通过分析和整理,并将其进行系统化、载体化处理后,可转化为显性知识(虽然这个过程难免要使一些隐性知识被曲解、遗失,但总体还是积极的)。这就是知识创新的过程,通过知识创新可扩大显性知识库,形成一个从显性知识到隐性知识、又从隐性知识创造出新的显性知识的螺旋过程。要将隐性知识整理成显性知识,随着显性知识的增加,隐性知识也会相应增加,这样,企业的知识体系才能像滚雪球一样,逐渐增大。


隐性知识的传递比较困难,但也不是不能传递,只不过它的传递方式特殊一些,时间需要长些(需要长期的潜移默化),此外,隐性知识的传播效果可能会千差万别。在传播方式上,连锁总部可以设计一些适合连锁企业的传播方式,例如:利用内刊尤其是内部BBS发表资深员工的工作经验和心得体会,组织连锁店骨干员工互相交流参观,实行连锁店员工互调制度,组织座谈会、头脑风暴之类的活动,组织新员工求教于资深员工,而最深入、最全面的方式可能要数“职业导师制度”(下文所述“岗位普修”与“高管密修”就是运用了“职业导师制度”)的实施了。


职业导师制下,新员工借助导师的经验和人脉迅速进入工作状态,建立自己的交际圈、树立对企业的正确认识,通过职业导师一段时间的言传身教,新员工不仅仅可以掌握操作手册上的“显性知识”,而且可以掌握一些“独门绝技”。但是,职业导师制度也不是十全十美,其副作用也是需要预先了解到的,首先是职业导师的人选问题;其次,职业导师与直线管理之间的关系是需要理清楚的;第三,要预防形成不健康的小圈子;第四,很可能形成员工之间不必要的操作差异;第五,容易挤占员工尤其是新员工的想象空间,扼杀他们的创新热情。针对以上副作用,笔者认为,可以采取如下措施:第一,职业指导要规定期限;第二,要建议统一的制度、编辑统一的教材,用显性的知识来约束、规范隐性知识,并逐渐扩大显性知识的“库存量”;第三,要组织统一考试;第四,将职业导师制的“一线单传”与常规培训的公开教育结合,互相补充。


在企业建立和丰富知识库的过程中,必须注意员工的作用,要充分发挥每个员工的创造能力。中国特许奖得主北京福奈特洗衣服务公司在每年的加盟商大会前夕,都要收集各加盟商的案例与经营心得,汇编成册,发给加盟商,供加盟商参考,这样的知识库,可谓“取之于加盟商,用之于加盟商”。


第二,根据培训内容和对象不通,使用多种培训的形式


咋一看,企业的知识类别五花八门,与受训岗位的关系更是盘根复杂,这样要将那么大的一个知识与技能系统培训下去,不知道要开多少“培训班”,要动用多少财力人力,而且,这些培训之间的关系又如何理顺?事实上,按照笔者的经验,只需要用四条线即可将企业全部培训包罗进来,它们分别是:


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这里的“岗位普修”与“高管密修”是笔者杜撰。


以上各形式培训,前三种形式培训的内容是根据岗位设计的,容易与第四种培训方式有交叉,在实际工作中,应将交叉部分从“专题培训”分出去。


“岗位普修”是整个培训系统中的主体和基础,但却很容易被忽视或者简化,“岗位普修”打造整个组织的学习能力与学习氛围,从而提升团队整体素质、提升团队整体执行水平,并为企业进一步发展储备人才。但是,很多企业容易将它简化成培训班,其实,员工的素质不是参加一两个培训班可以提高的,根据笔者的理解,岗位普修是一个相对长期的过程,一个岗位的学习时间,起码在6个月以上。其具体方法包括:


1)岗位阅读:阅读内容为本岗位作业指导手册文件及辅导资料阅读,同时,也可安排一些课外指定阅读内容。受训者阅读后,应写出自己的感想,尤其指对工作的指导意义。


2)示范与练习:对一些操作性的培训内容,可先请培训师示范,再由受训员工操作。如突发性作业,如顾客投诉、安全隐患排除等,可采取模拟法培训。


3)拜访与请教:受训员工可拜访所学岗位的资深员工,以更深入了解岗位的技能、秘诀、尤其是注意事项。受训员工应准备提问,并对整个拜访过程有详细的记录。


4)案例研习:由培训师从案例库中推荐案例(可分内部案例和外部案例),供学员研习,学员当在研习后,写出自己的分析结果或回答案例中的提问。


5)工作记录点评:学员应将自己工作过程中有代表性的经历记录下来(例如第一次处理某件事,或者自认为处理得很不错的一件事),供培训师点评。


6)集中培训:某些岗位的某些专题,在培训期间,应接受公司培训部组织的相关的集中培训,这里的集中培训是在“岗位普修”系统的基础上组织的,是点缀在这条项链上的钻石,而非独立的。


与“岗位普修”对应的是“高管密修”,其基本方法大同小异,主要的区别在于,前者是针对岗位的标准化培训,后者是针对个人的个性化培训。


第三,建立员工成长阶梯,使培训真正成为人才培养的工具


在这个问题上,大多数企业能够理解,尤其是那些关注麦当劳“汉堡大学”的人们。我们上述所讨论的培训内容与方法都是基于岗位的,但还没有最终落实到岗位晋升上,没有形成对员工的激励,没有上升到人力资源储备的高度。


此外,建设培训师队伍也至关重要,这是培训系统正常运行的保障,培训师以兼职为主,以各级别的高素质员工担任,负责讲解、示范、考核技能,同时还要传播企业文化,关注员工思想以及职业发展。为了加强培训师之间的沟通,以及提高培训师的素质,已经有企业创办了培训师俱乐部,定期组织讨论与沟通。


还有一项重要工作就是对企业总体的营运督导,这是一件介于营运与培训之间的工作,但很多企业没有注意到这个问题,只是将“营运督导”理解为“检查”、“考核”、甚至“挑毛病”、“控制”,不知督导应该是培训的一个重要环节,致使培训与督导工作脱钩。正确的做法应该是在培训内容和成果的基础上,对企业的全面运营予以督导,同时也是检查培训效果的手段,营运督导不是营运部门一个部门的工作,而是整个总部的工作。


当然,其他还有需要注意的事项,例如:全员参与、培训考核、费用保障、设备与场地管理、单次培训的组织与后勤等,但这些都是比较容易解决的,只需制订一个合理的政策即可。


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