李宏涛:学习管理者该如何使用有效绩效工程模型

最近在思考学习管理者向业务伙伴转型的课题,在笔者看来,作为企业内的学习管理人员,不管你所处的企业结构是“金字塔形”还是“倒金字塔形”,都要为企业内的高层、中层及员工提供学习服务。所以,学习管理人员要成为高层、中层及员工的业务伙伴,当然成为三类人群的业务伙伴有不同的工作策略,本文主要分享成为中层管理人员的业务伙伴的一个思路,即有效绩效模型(Engineering Effective Performance ,简称EEP))。


我们首先来看一个案例:


惠普的技术总监发现一些程序员需要接受培训,以达到提升编写新程序并更新老程序能力的目的。但培训后发现,程序员们编写新程序没有问题,但在更新老程序时存在困难,而且效率不高。因此,技术总监改进了培训课程,但三个月后还是没达到预期效果。在耗费了大量的人力物力、时间金钱之后,惠普公司转而向HPI(Human Performance Improvement,简称HPI)专家寻求帮助,HPI专家通过分析找到了症结:更新老程序困难且效率不高并不是培训或课程问题,而是评估、激励体系存在问题—只注重激励编写新程序,而对改进老程序的激励不够。于是,惠普立即着手改革其激励体系,最终成功提升了程序员更新老程序的绩效。


一个完整的能够为战略提供相应支撑的学习体系是企业高层所关心的,对于中层人员而言,他们对学习管理者的期望能够为其部门和业务提供有助于绩效改善的解决方案,而不仅仅是学习方案,只有如此,学习管理者才有可能成为其业务伙伴。


HPI(员工绩效提升)是美国培训与发展协会(ASTD)提出的,它是一种商业工具,强调思维方式和系统解决方案,它所描述的是一个整体过程,而不是单一的方法或工具。它不同于以往的绩效工具,那些多注重对绩效的测评和管理,HPI则通过整个流程管理达到了提高绩效的目的。


如果我们想更好地帮助部门经理解决其所关心的绩效问题,那么我们必须把眼光从我们熟悉的改进或提升员工能力领域更多地转向影响员工绩效的环境。这时,有效绩效工程模型(Engineering Effective Performance ,简称EEP))可以帮助我们更好地工作(如下图)。(注:关于这个工程的详细描述,有意者可以参见哈罗德等著,杨震等译的《从培训专家到绩效顾问》一书,本文只对这一模型进行简述。)

                                    

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①识别业务需要


作为业务伙伴,我们的首要任务是帮助部门实现有价值的绩效成果,这需要我们去探寻部门真正的商业需求是什么,因为真正的需求很难被清晰地描述出来。需要提请注意的是,真正的业务需要是用商业术语进行描述,比如收入增长、份额增加、成本降低之类的术语;而不是学习管理者所熟悉的掌握知识、提升技能之类的术语。


我们可以通过访谈澄清客户的要求和信息、核实目的和目标;通过对各种数据、竞争对手的信息、员工的意见、相关文件等进行调查、分析,以便核实业务需要的准确性。


②明确绩效期望


一般情况下,期望的绩效状态来源于强制性命令、新的系统或新的产品系列、绩效改进,或者是这三个方面的综合要求。在部门的绩效期望目标中,有对于行为的期望,也有对于商业结果的期望。


仅仅只有部门的期望是远远不够的,我们需要参考其它的信息,包括对相关文献、标杆数据的研究与分析;采纳专家和顾问的建议,听取管理层、利益相关者以及目标岗位员工意见;通过对以上信息的综合分析就可以确定出期望的绩效状态,最后用清晰、明确的语言描述期望绩效,为后续步骤的实施打下良好的基础。


③评估当前绩效


要评估当前的绩效水平,部门经理或者其他相关人员当然会给你提供他们自己的结论和意见,但是我们需要的是比较客观的数据如:销售数据、生产率数据、事故报告、营业收入、投诉记录、申诉文件、工作积压记录、差错报告、客户满意度数据等。除此之外,我们还可以通过直接观察法、调查问卷、访谈、焦点小组等方式获取相应的当前绩效数据,如果有必要,可以进行绩效测评以确定当前绩效水平。


④定义绩效差距


所谓绩效差距是当前绩效水平与期望绩效水平之间的差距。绩效差距可以从下面三个维度进行定义:


幅度—绩效差距的程度以及涉及范围。从实际绩效到期望绩效距离有多远?绩效差距在组织内是广泛存在,还是局部发生?


价值—绩效差距以组织的营业收入、利润、成本节约等指标来表示是怎样的?


缓急—弥补绩效差距的紧迫性。如果不马上处理,会给组织带来什么影响?


对于紧迫性和弥补价值较大的绩效差距,应优先进行处理。


⑤挖掘绩差因素


这一阶段的重要任务是找出消除绩效差距必须要处理的关键因素和相关问题。


为了找出这些因素和问题,我们需要从纷繁的信息中明晰期望绩效和当前绩效状况;获得对绩效差距的直观感受;发现绩差因素的线索;标识期望绩效实现过程中的障碍;以及区分哪些是不可行的、哪些是可行的绩效解决方案。经常采用的工具与方法有:现有数据分析、文献分析、问卷调查、观察、结构化访谈、焦点访谈、绩效测评等。


需要注意的一点是,形成绩效差距的因素不止一个,我们所要做的是综合考虑时间、资源、可行性的基础上,采用合适的工具尽可能多地挖掘绩差因素。


⑥识别干预措施


这一阶段主要工作就是通过研究数据的支撑,梳理出影响绩效的因素,然后针对每项因素列出那些明显的、合乎逻辑的相关干预方案。


可供选择的干预措施非常多,包括培训、工作辅件、团队建设、流程改善……等等(有兴趣的可以参见《从培训专家到绩效顾问》)。既然大部分绩效差距都有不止一个原因,那么也就会有不止一个解决方案,所以请大胆选择你认为合适的潜在干预措施。


⑦筛选干预措施


当我们列出了所有的潜在干预措施后,理想的状况当然是实施所有潜在干预措施,但在现实中必须要做出选择。因为其中有一些干预措施的实施并不需要花费太多功夫,但某一些干预措施又可能需要消耗大量的资源和时间,另外有一些可能会不太符合组织或者岗位员工的意愿。


所以我们应该依照四项标准进行筛选,即:适用性、经济性、可行性、合意性。把每个干预措施按照这四个标准进行量化打分,排名前列的干预措施就是我们可以选择的干预措施。


⑧制定干预措施


制定绩效干预措施包括三个主要环节的工作:设计、开发和验证。


设计:无论哪一种干预措施,培训、工作辅件、流程再造,或是新的奖励体系,都必须先行设计。我们还需要另外一些分析工作,来确定每一项干预措施最适合的设计方法。

开发:根据干预措施的不同特点,你可以选择自己进行开发,也可以选择让其他人来做。


验证:干预措施的原型一定要经过验证和测试,目的是为了从内容、管理和法律角度看看这些措施是否合理,实施后是否能收到预期的成效。


⑨实施干预措施


在实施阶段,首先我们需要制定一份实施计划,这份计划应包含行动日程表、负责人、潜在的障碍或可能出现的问题以及应对方案;然后我们应该按照计划逐一实施并进行详细核查;最后,为每一个干预措施的实施提供两类支撑:对实施工作的支撑和对目标岗位员工的支撑。


⑩监控与维护


干预措施一旦实施,我们必须要定期监控,看看绩效是不是真的在改进。我们需要反复问自己这两个关键问题:员工绩效达到预期标准了吗?预期业务目标实现了吗?任何一个问题的答案为“否”,都需要做进一步调查、进行相应的修正,同时加强监控。


一旦我们可以利用有效绩效工程模型为部门经理解决了绩效问题,那么成为部门经理业务伙伴自然顺理成章。




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