让培训瘦身,构建学习型组织环境

【导读】:


现在由培训部门直接组织的培训越来越少,为了让培训部在现在和未来发挥更大的作用,首席学习官最好的选择就是让培训部扮演发展工程师的角色,即不仅仅是作为学习资源的提供者,而是要对培训进行重新设计和优化,把学习的主动权交给学员。


现在的培训部领导者必须要做好变革的准备。在某些程度上他们需要根据学习者或者参与者的反馈调整投放的学习资源。即使是一些曾座无虚席的课程项目如果无法适应新的商业环境,或者无法满足关键员工的预期,(越来越多的80-90后成为职场的主力军),那么它们都有可能需要被升级,甚至被抛弃。


因为重点业务转变,公司拓展到新兴市场,员工需要通过多种渠道学习不同的技能。所以培训实施的方式也需要改变,否则培训部将难以逃脱被边缘化的命运。


变革即将来临


2014年一家公司执行委员会研究提出,“建设富有成效的学习型文化:用更少的培训带来更多的成长”。研究表明知识技能的有效期越来越短,企业对员工发展的需求比过去更加变化莫测。为了追求更好的发展,企业领导人比以往更关注新产品,新模式、和新市场,也提出了更多新的、多样化的培训需求。


员工对于学习地点和学习方式的期望也发生了变化。CEB通过调查23000员工得出:


● 相对3年前,57%的员工希望培训能更有时效性


● 只有37%的员工期望组织能更积极主导员工的发展


● 只有21%的员工希望在教室中完成大部分的学习培训


考虑到对于新生代员工的重点关注和社交媒体的普及,这些期望变化不足为奇。然而,令人惊讶的是在某种程度上大部分的培训活动已经不是由培训部直接组织。现在,只有21%的学习活动直接来自培训部。


虽然如此,学习活动的数量却在显著上升。根据CEB的调查,65%的员工报告表示他们获取信息和学习资源的方式更加多元,64%的员工报告,比起前两年他们参加了更多正规的培训。


如果孤立地看待这些数字,有人可能会说:目前来看培训部还算是成功的。但是在这些背后隐藏着一个令人不安的挑战,那就是员工的学习效率问题。平均每个员工在学习活动上花费的时间占到工作时间的39%,然而这些时间却没有被很好地利用,因为他们需要花费大量时间寻找合适的学习资源、阅读不相关的信息以及无法有效地学以致用。


一个员工平均每天浪费11%的时间在无效的学习上,每1000名员工每年浪费在无效学习的时间导致平均每个企业损失5,000,000美元。这还没有算上企业在提供这些无效学习资源时所花费的数百万美金。


QQ截图20150302102319.png


发展工程师


为了在将来取得成功,培训和发展部门必须重新定位自己努力的方向,不是仅仅创造更多的培训活动和鼓励更多学员参与。他们必须从学习资源的提供者转变为员工发展的工程师,从简单地开发、实施课程转变为企业发展量身打造学习资源,提高培训质量。


为了达到这个目的,培训管理人员必须将以下3个目标作为培训工作的重中之重。他们必须:


● 为培训瘦身,只为员工打造他们最需要的、最高效的培训


● 通过教会员工如何学习来提升组织的学习能力


● 鼓励分享,创造学习型的组织环境


为培训瘦身


绝大多数培训管理人员提到他们提供给员工很多的学习机会,但员工无法有效地做出选择。培训管理者应该制定一些操作准则,用来管理和指导如何选择培训资源,让员工能做出更好的选择。


LPL金融,一个独立的财务咨询机构,已经开发了一套系统来管理培训资源。通过精确的数字分析和客观判断来削减冗余的培训资源,只留下最准确的培训选择。为了实现削减,LPL通过统计学员使用率和学员测试成绩来衡量学习资源的价值。此外,出色的商业战略和人才发展战略也能帮助我们判断出哪些学习资源应该抛弃、保留或是修改。


LPL有一个专门的人才发展委员会对培训需求和培训计划进行持续的战略指导。该委员会由来自各个核心部门的领导组成(副总裁及其以上级别)。他们每隔4周都会根据人才发展战略评估新的培训需求。确保培训部提供的所有学习资源都是学员需要的。这个群体评估一个新的学习方式,学习必须同人才战略目标紧密关联。这个评估过程确保只有当需要时,培训部才会提供学习机会。企业高管的参与使得学习资源能够为整个组织战略服务,带来关键的商业产出。总而言之,这种将企业战略与人才发展紧密结合的独特方式确保LPL的人才培训是经过精心策划的。


“我们知道更多并不意味着更好”,LPL人才发展高级副总裁Don O’Grady说到,“有针对性的培训不仅可以帮助业务发展和促进员工成长,它还提高了各个层级员工参与学习的积极性。领导者更多参与到培训战略的制定中,管理人员鼓励团队成员积极使用培训部提供的资源以此来提高业务能力。而员工也获得更多的自主权来实现自我提升。


教会员工如何学习


绝大多数员工没有有效应用他们在正式和非正式学习中学到的全部知识。员工从正式的培训中学到的只有50%运用到了工作上,只有45%的员工能通过在岗学习中提取有用的经验。事实上,只有20%的员工具备高的学习能力,表现出高效的学习行为。


提升学习的相关性是至关重要的一步。但是培训部门领导者要更进一步转变职能,积极为员工设计和提供旨在提升员工学习能力的课程。这样不仅能提升培训部内部项目的影响力,同时也能塑造更多具备高学习能力的员工。


美国运通公司正在优化培训项目的设计,以提升员工的学习能力。在整个学习过程中注重学员对学习方法的应用。他们意识到学习的价值实现更多取决于学员的学习方式,而非知识本身。因为,在学习路径图的设计也是围绕着学员的行为改变,以及养成优秀的领导习惯这一目标而展开。一个典型的学习路径包括学习工作坊,同僚学习和在岗学习。


美国运通的培训团队也强调如何指导员工参与学习活动,并从中取得最大的收获。“有时候我们付出很多努力和热情去设定学习目标和开发培训内容,却可能忽略了员工如何学习这部分内容也很重要”,美国运通公司的高级副总裁和首席学习官David Clark说。“只有当学习者认为我们培训内容是有吸引力和与工作相关的,培训才有价值。否则,它不太可能有效。我们的学习路径图之所以能取得成功是因为我们总是站在员工的角度去构思培训项目。我们不仅想要提高培训内容的质量,也希望学员能够享受学习这些内容的方式。


鼓励分享,创造学习型的组织环境


很少有企业能够为高效的学习提供环境支持。尽管60%的员工表示他们的工作环境是开放的,但很少人认为自己所在的组织环境是足够安全、公平有序的。然而这些要素却很重要,因为它们可以提高员工14%的绩效。


创造支持性的学习环境很大程度上依赖于经验的共享。所有的员工都要有主人翁意识,通过每天的行动来创造最好的组织氛围。培训部门领导者的责任就是打造一个鼓励分享的平台,从而为建立高效的学习环境打牢根基。这里有两种策略可以使用:自上而下的路线,培训部门与业务部门领导携手合作,共同推进;自下而上的路线,为管理者和员工提供更多的分享机会。最成功的组织中两种策略都会使用。


QQ截图20150302102335.png


学习方式的不断变化,尤其是越来越多非培训部主导的学习活动的出现,成为培训部门面临的一大挑战。挑战同时也是机遇,最大的一个机遇就是培训部管理者要成为为组织人才发展搭好构架的工程师。培训部门只有转变职能,超越当前学习资源搬运工的角色,赋能于人,才能取得成功。



©版权申明:凡作者标为“移动学习前沿”的文章,均为前沿网站编辑组原创,欢迎查看!
转载请注明出处-来自“问鼎云学习”!