“迪斯尼策略”:超实用的培训工具

导读


迪斯尼策略适用于课题开发或项目研讨,可由流程相关方共同参加。讲师统筹全局,引导团队成员先后进入愿景家、实干家、批评家三个角色空间,从而制定出有效的策略和行动。


今年6月,我有幸参加了埃里克森学院的认证课程“教练的艺术与科学”,其中,“迪斯尼策略”让我印象尤为深刻。它虽然只是埃里克森的一个工具,但对于达成项目目标、清晰路径、明确步骤,有着很好的效果。


初识迪斯尼策略


“迪斯尼策略”是迪斯尼公司进行创意设计的一个流程化工具,以沃尔特·迪斯尼的名字命名。在迪斯尼公司的大楼里,住有三类人,他们通过默契合作,能让看似困难的事变得轻而易举。


● 愿景家——这类人群住在大楼的最高层。从愿景家的办公室窗户望出去,一望无际,世界和宇宙尽收眼底。他们极富想象力,可以尽情畅想一个项目成功的美妙瞬间,也可以想象突破困难后出现的成功场景。


● 实干家——实干家住在愿景家的楼下,每天负责考虑如何支配资源、采取何种举措,从而把愿景家们设计的美好图景变成现实。


● 批评家——批评家住在实干家的楼下,是实干家的忠诚朋友。他们会从利益相关者、客户、竞争对手、合作伙伴等影响计划实施的因素出发,思考实干家的需求与反应,并提出建议,以完善行动举措,帮助行动计划落地。


讲解完后,老师请一位同学讲出一件自己希望做的事情,即愿景。然后,引导学员先后进入愿景家、实干家、批评家空间,帮助他明确目标,并制定清晰的路径与行动计划。


学会提问的技巧


在引导学员先后进入三个空间时,老师帮助我们设计了完整的提问流程,并且梳理了一些关键提问。


● 愿景家空间:描绘未来


在愿景家空间,老师提醒我们要善用VAK技术,即视觉V(visual)、听觉A(auditory)、感觉K(kinesthetic)。她说,在启发学员时,可以使用“假如”这样的词汇,帮助学员进行角色转换,打开他们的思路,例如:“假如这一切都已经实现了,那将是怎样的场景?”


通过引导学员想象成功的场景,可以激发学员描述出他在成功场景下所看到、听到、感受到的细节,进而确立愿景。


● 实干家空间:提出计划


老师带领我们进入实干家空间后,提问道:“现在你是一位实干家,为了实现刚才提到的目标,请提出具体的行动计划。”我们需要考虑如何实现愿景,并把行动计划细化——既要制定具体的行动步骤,又要明确短期动作,包括整个计划所需时间、时间节点、重要里程碑、行为等。在这过程中,老师要求我们一定要使用动宾结构的表达方式来说明举措,如:建立资源投入产出的标准,明确预期目标。


● 批评家空间:诤友谏言


在批评家的空间里,我们化身为说真话的挚友。老师引导说:“批评家是一位忠实的朋友,要帮助实干家分析可能存在的障碍或遗漏,进一步完善行动计划。想想,你们会提出哪些建议来帮助实干家?计划的哪个环节可能会出错?”


● 返回实干家空间


在以上三个环节结束后,老师又带领我们回到实干家空间,要求利用批评家空间中所获得的结果,对原有的行动计划进行改善、调整。接着,大家又回到愿景家空间,重新利用VAK技术观察自己的愿景,对成功场景进行描述。这时,描述更清晰了,目标也更明确。最后,老师引导我们再次来到实干家空间,从未来回到现在,制定具体的行动计划。


在创新CEO研修班中应用


在教练技术中,迪斯尼策略特别适用于已经知道方向,但目标与细节不是很清晰的情形下。当时我想:中国电信正在开展的创新CEO研修班不就属于这样的情况吗,是不是可以用这个方法试一试呢?


创新CEO研修班的学员都来自公司高层,他们希望通过研修班解决现有的难题,并规划未来几年的发展路径。作为一个“教学设计控”,我觉得迪斯尼策略也许能帮助业务部门的领导拿到具体的、可执行的行动举措,并让研讨成果卓有成效。


● 确定议题


开班前,业务部门给我们提交了一些问题,要求给出具体的解决方案:

1.针对当前业务发展中的困难与瓶颈,提出你们的意见与举措。

2.结合现在至2017年的发展战略及当前的竞争态势,讨论确定业务布局。


团队6人花了整整一天的时间,去探讨业务部门需要讨论的议题,并依照“如何通过XXX达成YYY”“如何实现ZZZ的发展”的模式,将“问题”转换成6个议题;

1.如何实现新业务的发展?

2.如何构建全新的业务布局?

3.如何改变客户获取方式提升价值?

……


● 让学员自由表达


研修班开讲了,学员被分成6个小组,每组6人。然后,我把议题写在白板纸上,让大家依次阐述“这个议题研讨最终要输出的成果是什么”。大家一边读题,一边作简短的交流,并回复我:“我们的研讨应输出‘如何获取’,即动作,是吗?”我竖起大拇指给了他们肯定的回复。


为了解每位研讨者对议题成果的清晰程度,我要求大家对即将达成的行动计划清晰度从1~10分进行个人打分。每个人的打分情况不同,5~8分不等。这样我就能了解到每个人对行动计划的清晰程度。


● 进入三个角色空间


接下来,我让学员们依次穿越平行的三个角色空间,担任愿景家、实干家、批评家,以“改变用户获取与价值创造模式”这个议题为例。


● 进入愿景家空间,输出共同愿景


我请大家闭上眼睛想象:“假如我们通过努力,已经实现了我们想要的结果,用户的获取与价值创造模式发生了改变,你会看到什么样的一个场景?”这个时候,教室里很安静,有2~3分钟时间,大家都在思考。


然后,我用比较轻缓的语气引导:“看到了什么?请在便利贴上记录下想法。”大伙齐刷刷地写下了他们看到的:用户都在使用我们的产品;员工们很轻松的脸庞??我接着问:“那在这样的场景下,你又听到了什么?”大家静默思考后,记录想法:听到客户对企业的赞美声;听到员工快乐的笑声……


最后,我第三次询问:“你看到了这些,听到了这些,那你的感觉是什么呢?”大家的答案有:感觉到自己工作的价值,感觉到强烈的成就感,感觉到很幸福??


等看到、听到、感觉到的都完成后,我请大家把便利贴贴上墙。比较有意思的是,每个人看到、听到、感觉到的是不相同的,因而能互相激发与补充。只需提示他们将这些成果进行合并分类,学员们就能快速分类,并达成共识。


最后,我请大家围绕达成共识的内容,用一句话概括共同愿景。学员们总结道:“粉丝无数、员工幸福、企业受人尊重。”


● 进入实干家空间,思考举措


在这个空间,学员们转换角色,由愿景家变成了实干家。由于学员的思考风格不同,所以,我把沉默书写与头脑风暴、移花接木等行动学习催化技术结合在一起分几轮使用。


“沉默书写”要求学员保持独立思考,不交换意见,把自己的想法写在便利贴上,每个人至少输出6条措施。学员提出的建议有:集团决策时能站在省公司的角度考虑问题,减少对产品收入考核的压力等。


在进行“头脑风暴”时,我把所有的措施汇总,并随机分给学员,激励他们在此基础上拓展


新的思考。新的举措往往是对之前思考的完善,如: “集团决策时能站在省公司的角度考虑问题”变为“集团决策要系统思考,特别考虑省公司的流程穿越及激励”;“减少对产品收入考核的压力”变为“当期注重用户量考核,减少对产品收入考核的压力”。


“移花接木”环节主要使用两维矩阵对举措进行优先级排序(见图表1)。横坐标是重要性,纵坐标是困难性。让学员先按重要性排序,再按照困难性排序,然后我带领所有学员一起来确认,哪些举措在当前的资源现状下容易实现;哪些举措尽管比较困难,但对项目的成败起着关键作用。这时,学员会恍然大悟,那些重要而不困难的举措,是马上可以去落实的;重要而困难的举措,则需要重新配置资源、设计新路径来推动。



● 进入批评家空间


在引导学员帮助愿景家和实干家客观、深刻地分析可能面临的困难、挑战与风险时,我问学员:“还有哪些被我们忽略掉了?”学员们立即进入了沉思。


在这个环节,我要求每位学员分享3条建议,作为对原来举措的补充与完善。比如,一个创新业务单元的公司团队在进入批评家角色后,都提到了部门壁垒的风险。这时,学员突然发现,他们作为各个部门的负责人,应该跳出部门局限,而站在公司层面思考问题。否则,他们自己就是目标推进的障碍。


● 返回实干家与愿景家空间


听完批评家的建议,我们一起回到实干家的空间,并请学员对原先的举措进行调整。

随后,再一起返回愿景家空间,有团队发现,此时的愿景清晰度更高,自己也更有信心了;也有团队觉得,愿景实施的难点在于那些“重要但困难”的举措,还需要深入调查与细化研究,才能开展下一步工作。


● 进行未来测试


当学员全部分享完毕,我请他们列出马上可以做的行动计划:“假如我一个月以后见到你,你能告诉我已经开展了哪些工作吗?”


学员们现场做出了一个月的具体计划,有的学员忍不住说:“老师,我准备回去后,马上把这个方法在我的团队里用一遍。”有的学员表示:“我的计划是,马上行动,并把动作聚焦在口碑营销上。”


最后,我请学员再次对自己的清晰度打分,每个人都较开场打分有所提升。认真地走完这几步时,我发现学员们与刚开班时的状态明显不同了,他们的表情变得坚定,并且踌躇满志。


自我察觉,提升应用能力


我觉得,工具是“死”的,将工具与需求结合起来创新运用,才是最高的境界。也许我远未达到,但努力总能带来回报。围绕着亟待解决的业务问题,我以教练技术中的一个工具切入,并把培训设计、教练技术、行动学习、行为认知等融合起来,成功引导学员们解决了问题,让他们有所收获。


基于对自身角色和教练精神的认知,也让我有了新的觉察。作为一名教练,我们必须真心相信、遵守基本的教练原则,相信每个参与讨论的学员都是很棒的,他们拥有足够的能力和资源去解决问题,实现成功。而且,在每个学员的行为背后,都有其正面动机,只要愿意改变,他们都能在当下做出最好的选择。


让我感觉最精彩的收获是:学员对我说,“迪斯尼策略”让他知道,原来自己的思考一直局限于资源现状,原来思考还可以是这样。


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