用系统思维规划人才培养体系

DDI和EIU最新的联合调查显示:来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中,六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据麦肯锡的一项调查显示:中国市场上高素质的人才,远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求,则导致了人才的争夺战和人才的高流失率,个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。面对人才困境,许多中国企业的CEO常常感慨:"干部用时方恨少。"很多企业在人才的投资上过于短视,将太多的精力投注到业务经营层面上,而忽视了人才的培养,当他们雄心勃勃地要实施"走出去"战略时,常常会尴尬地发现:自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度,执行力也不错,但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力,不堪大任。

 

空降兵的局限

 

空降兵在原来企业的成功,不仅由于其出色的专业能力,也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台,空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说,企业高薪引进空降兵的举措,挤压了他们内部发展的机会和空间,积极性就有可能受到较大的打击,不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急,但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血,企业的生存发展是不可持续的,甚至是岌岌可危的。

 

人才培养的不到位,最成功的人才培养战略应包含五个环节:推动高层领导重视;建立科学的选拔机制(流程、工具、标准);设计科学的培训体系;提供实践与发展的机会;量化的评估体系。

 

一、高层领导的重视和推动

 

培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源,他们对人才培养的态度以及实质性的投入,会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才?如何培养适需的人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面:

 

★1.1:可传授的经验与观点   这些领导基于他们个人的成长和工作经验,通过自我反思,总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如,联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是:搭班子、定战略、带队伍。在这个"可传授观点"的要求下,联想的高级主管将30%的时间用于人才管理,并通过"咖啡时间"与经理们沟通,通过"午餐会"与员工共餐,更多地了解人才;资深经理担任内部培训讲师;直线经理在日常工作中指导下属,帮助他们制定个人发展计划,并为提升他们的能力创造机会。

 

★1.2:时间和精力的直接投入   领导层不仅要提出"可传授观点",还要以身作则,以实际行动推动人才培养。例如,参与评估和选拔人才,担任内部讲师给人才授课,在实际工作中辅导人才,定期回顾人才培养的进展,并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是,对于人才培养的直接参与,许多企业的领导却经常言行不一。调查表明,尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务,但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间,只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。

 

二、人才选拔机制

 

基于领导者的"可传授观点",企业可根据各层级的要求,开发出系统的能力模型,明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才,而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础,它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合,可以防止因主管主观臆断而导致的"马屁文化",让员工感到企业选拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下5点:

 

★2.1:领导层积极参与人才选拔。    最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才,并积极参与人才的面试,定期回顾人才选拔和培养的进展情况。

 

★2.2:能力要求和业务需求相一致。   将企业战略分解为对人才的具体要求,开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型,根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节,对于人才的能力要求切忌贪多求全。

 

★2.3:评估工具多样,标准以数据说话。 为了避免主观随意和"马屁文化",最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段,如回顾过去2--3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面,便于领导层了解人才的潜力,也便于人才发现不足并加以改进。

 

★2.4:跨部门、跨事业部地比较人才,不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重,或者人才选拔的尺度较为宽松,就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会,造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。

 

★2.5:清楚地沟通选拔的标准和流程。 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化,看到努力的方向和未来的前途,从而充满动力。当员工不了解这些时,他们通常不信任企业。对于高潜力人才,企业也要清楚地沟通他的强项和弱项,以及下一步的发展计划,以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。

 

三、培训体系的构建

 

大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程,但培训的定位是否明确和系统化,是否符合人才的需求,高级主管是否积极参与,培训方式是否合适,培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业,通常它们的培训体系能够做到:

 

★3.1:针对不同层级的能力要求设计培训项目。 培训做到有的放矢,培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的,员工将培训当福利,反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训,让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后,IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目,提高他们的软性管理技能。

 

★3.2:投入充足的资源开发多种学习手段。 为人才搭建稳固的学习平台,结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式,提供内部培训机会和外部的培训资源,让人才更有效地提高能力。

 

★3.3:培训和实践有效结合。 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境,否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分,让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识,企业也能迅速从人才完成的项目中获益。

 

★3.4:清楚地传达培训的目的和期望。 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图,却没有和人才及时沟通,从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通,将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。

 

★3.5:选择最佳的培训时间。 当人才的职位或工作有变化之前,这是最好的培训时间。通过这样适时的培训,人才习得了新岗位所需的工作能力,并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机,效果只会适得其反。

 

★3.6:领导以身作则、教学相长。好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识,还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式,领导者为人才树立了活生生的榜样,而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。

 

四、提供实践锻炼的发展机会

 

经验是最好的老师,"干中学"是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务,可以激发人才的潜力,加速他们的成长和成熟。但企业在给予人才挑战时,必须提供及时的培训支持与工作辅导,以免"拔苗助长",例如,由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师,从而为人才提供安全网,避免人才成长止步于严重的挫败感。此外,为了给人才提供更全面的发展视野,企业还必须克服"山头主义",让高潜力人才跨部门、跨事业单位或区域流动,我们应该给与两种"机会"给予人才的发展:

 

★4.1:提供高影响力的发展机会。 对于高潜力人才需要发展的领域,赋予他这种机会,对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理,但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会,这样他的成长就很有限,一旦真的坐上总经理的位置,就可能左支右绌,力有不逮。

 

★4.2:利用多种实践锻炼的发展机会。 例如,跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于人才了解企业运营的方方面面,培养全面管理的能力,并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目,是人才在常规工作之外的任务,可以帮助他迅速了解其他职能领域,在公司内部有更高的曝光率。再比如,给予年轻的高潜力人才职业见习的机会(担任总裁助理等),可让他了解总裁的日常工作,学习总裁的工作方式和管理技能。此外,跨价值链、跨区域的人才互换,这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验;对于全球化路线的公司,还可以实施人才海外派遣,以培养他的全球视野。

 

五、建立可量化的评估体系

 

人才培养必须定期回顾,并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度,切实贯彻执行,避免主管只顾忙于短期业务目标的达成,而忽略了长期的人才梯队建设。

 

一些针对主管经理的衡量指标包括:主管人员的管理能力(根据直接部属的反馈)、领导力的有效性(根据员工问卷调查,以部门反馈为单位)、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。

 

针对公司/事业部的关键业绩指标包括:按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间等等。



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