企业年终总结的8大目标

每到岁末年初,大大小小的企业都会做上一年的总结和下一年的计划,多数企业家的报告是报喜不报忧,计划是"宏伟壮观",能不能实现是另外一回事,这恐怕是多数企业年会的真情实感。企业到底该如何做总结,我想起在《德鲁克谈企业管理》这本书里谈到的企业管理的八个目标,我认为企业的年终总结应该围绕这八个目标展开。

 

对一个企业来说,如果没有目标,哪里来的管理?没有正确的目标,又如何有效管理?企业的目标不是唯一的。有的企业经营者认为,利润是企业管理唯一的目标。德鲁克认为,这种看法是错误的,企业管理不能只有一个目标。那企业管理需要有哪些目标呢?德鲁克说,企业管理有八个目标。

 

(1)营销目标

 

企业管理的第一个目标是营销目标。在营销领域,企业究竟应该怎样定位?公司的业务在市场上怎么定位?打算怎样跟同行竞争?企业的目标顾客是谁?这些都是营销目标需要考虑的问题。德鲁克认为,营销目标中有两个方面是最重要的。

 

营销目标中第一个重要的方面是,企业先要自问:"到底打算在哪一个战区里打仗?"意思就是说,企业打算进入哪一个行业发展。是卖衣服,还是卖家具?是卖家电,还是卖其他的东西?一定要先定位清楚,不要所有的东西都卖,还以为这样做就是好的。其实在顾客的心目中,这样的企业定位是模糊的。

 

营销目标的第二个重要的方面是,企业应该对自己有一个清晰的定位。一个企业确定了打算进入哪一个行业发展以后,这个企业是不是一定要致力于成为该行业的领导者呢?德鲁克说,不对,不应该这样想,没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。纵然有,也都是短暂的。企业应该对自己有一个清晰的定位。企业想在这个战区里面形成什么样的风格呢?企业面对的是什么样的市场呢?企业想提供什么样的产品或服务呢?企业要达到什么样的行业地位呢?也就是说,企业对自己在行业中的定位要有清晰的认识。

 

企业的定位必须要比较容易聚焦。企业想在某个行业成为各个方面的佼佼者,这是不现实的,关键是企业要想到,自己打算在行业的哪个方面成为领导者。以海尔集团为例,海尔集团将自己定位为成为白色家电领域里的领导者,或者换一种说法,海尔要在洗衣机市场上,或者要在电冰箱市场上,成为全球领先的企业。这样做就对了,这就是正确的定位。

 

对于一个企业来说,这两个方面一定要先想清楚。如果还没有想清楚,就糊里糊涂地作战,不知道自己为何而战,也不知道为谁而战。最终,就会是一场乱战,会变成一场无法收拾的战争。

 

确定了企业打算进入的行业和企业对自己在未来发展中的定位之后,无论是企业的管理者,还是企业的员工,都需要清楚地了解这两个方面的内容,并达成共识。否则的话,就会产生矛盾,并由此衍生出很多的问题。

 

(2)创新目标

 

企业管理的第二个目标是创新目标。德鲁克认为,创新有三种模式。第一种模式是产品和技术的创新。第二种模式是流程的创新,也可以称为"管理的创新"。意思是说,把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系,从而能够缩短企业与顾客的距离。像"传销"这种方式,就是将产品(服务)和市场直接连接起来了,从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离,建立了彼此信任的关系。第三种模式是社会创新。

 

什么叫社会创新?管理是20世纪最伟大的创新,也是最伟大的社会创新。德鲁克发明了管理学,这就是一个最典型的社会创新。对企业来说,社会创新意味着什么呢?企业进行社会创新的出发点是有利于顾客,为顾客提供更好的产品或服务,为顾客提供更好的消费体验。如果提供给顾客的产品或服务让顾客非常满意,他们自然就会很乐意接纳。亚马逊网站就是社会创新的典型的例子。

 

亚马逊是怎么做的呢?当读者在亚马逊网站购书的时候,该网站就会提醒读者,除了读者要买的书以外,亚马逊还可以提供另外几本书给读者做参考。结果,很多的读者在买书的时候,就会多买2本书、3本书。这样一来,就方便了读者购书,也使得亚马逊网站和图书出版公司都能够获得更大的利益,因为无论是送1本书,还是送3本书、7本书,都需要配送人员给顾客送一次货。这就是亚马逊的社会创新。

 

(3)人力资源目标

 

企业管理的第三个目标是人力资源目标。为什么要设定人力资源目标呢?因为人是最昂贵的资产。虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值,但是,任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用情况。人力不是成本,或者说,人力在企业中体现的不应该只是成本。人力是一项资源。将人力看成资源,懂得善用这种资源,发挥人的长处,让员工有高的生产力水平,让员工有好的绩效表现,就会降低成本,甚至于没有什么成本。人力资源是企业存在的机会,而开发人的长处,其实就是让机会发挥最大作用的体现。

 

(4)财务资源目标

 

企业管理的第四个目标是财务资源目标。对财务资源也要设定目标吗?当然。在设定财务资源目标的时候,短期、中期、长期的财务计划,现金流量的情况,投资的安排,资产负债水平,这些都要考虑到。企业的管理者必须重视企业的三大财务报表--资产负债表、利润表和现金流量表。如果没有仔细分析过这三大财务报表,不能透彻了解企业的财务状况,就没有办法合理安排企业的财务资源。

 

在企业里,有时甚至会出现这样的情况。经理问财务:"我们公司还剩下多少钱?"财务说:"我不知道,我看一下。"看完以后,财务还是不知道,因为他不了解公司的财务状况。因此,我们看到,没有设定企业的财务资源目标,企业的财务管理就是混乱的。对于设定财务资源目标来说,企业的财务人员具有重要的作用,可是很多企业根本就没有考虑过需要设定财务资源目标,所以,这些企业的财务人员只负责收款、催账、收账,其他的事情就不做了。对他们来说,财务的职责好像只是做这些工作而已,好像没有其他的工作了。其实不是。

 

有些企业的会计能够注意到财务资源目标,慢慢地,这样的会计就会变成财务总监。财务人员可以从工作中体验、积累、成长,同时,财务人员也要更新自己的知识。财务人员应该经常思考,对于相关的领域,例如税法、企业的成本结构,自己深入地了解过吗?或者,自己用心思考过吗?自己有没有再进修呢?在业务上,自己有没有再提升呢?

 

(5)实体设备目标

 

企业管理的第五个目标是实体设备目标。值得一提的是,很多企业不知道自己到底有多少实体设备,甚至有的人根本就不知道什么叫实体设备。那么,什么叫实体设备呢?举例子说明一下。例如,企业里的办公大楼是实体设备,另外,企业里的计算机也是实体设备,企业里面建设的学校和其他的服务设施,这些都是实体设备。像这些实体设备的建设(购置)或转让(出售)、使用和维护等方面,企业都需要对其设立目标。对于新建厂房来说,企业是打算建一个厂,还是要建十个厂?对于要生产的产品来说,企业是要控制产品的核心技术,还是都外包给其他厂商去做?这些都是需要企业管理者仔细思考的问题。

 

当一个企业越做越大以后,如果什么事情都由自己来做,这样的实体设备目标是正确的吗?这里举一个例子。麦当劳在全球有三万多家店,可是麦当劳有自己的面包加工厂吗?没有,因为麦当劳认为,面包不需要自己做,只要在当地取得就行了,只要能够把面包的品质控制好,只要供应商能够按时交货,就可以了,干吗要自己做?就好比说,一个人想喝牛奶,就一定要养一头乳牛吗?不需要。这个道理其实是很简单的,但是大多数人却愿意弄个牧场,找来几个工人,养一群奶牛。奶牛产奶,人喝奶。到最后才会发现,摊子越铺越大。

 

记得德鲁克讲过一个非常经典的故事。他说:"一家企业刚开始创立的时候,就好比一个人住在一栋房子里。后来这个人结婚了,生孩子了,他就开始把这个房子扩大。这边加一个房间,那边做一个正门。就这样,经过几十年以后,他会突然发现,很奇怪,这个房子怎么有了36间屋子了?结果,他要去上洗手间,就必须要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。"

 

这个故事说明了什么?说明了一个企业逐渐发展起来的时候,或者逐渐成为一个庞大的机构的时候,运行的效率往往会大大下降,甚至,需要依赖一条狗、一只导盲犬,才能找回自己的位置。所以,企业做大并不一定代表企业变好,有些企业反而由于规模庞大而失去了独立运作的能力。

 

(6)生产力目标

 

企业管理的第六个目标是生产力目标。生产力目标是什么呢?是个人的生产力,还是总体的生产力?生产力的标准是什么?是遵循同行的标准,还是遵循全国的标准?甚至,是不是需要遵循全球的标准?因为遵循的标准不一样,产生的生产力当然也就不一样。三星集团在中国,平均一个人的生产力居然可以达到400万人民币。很多中国内地的企业,每个人的生产力只有200万人民币,甚至至多只有100万人民币而已。差距这么大,怎么能和三星竞争呢?生产力比别人低,怎么能够比别人做得好呢?如果每个人的生产力目标没有达到,总体的生产力目标就不可能实现。纵然有的企业一时实现了总体目标,也是短暂的,没有保障的。

 

(7)社会责任目标

 

企业管理的第七个目标是社会责任目标。企业对于想要承担的社会责任是要设定目标的。比如,企业要怎样做才能帮助失学儿童呢?企业怎样做才能够在社区里面做出贡献呢?这些都是企业需要考虑的问题,也是企业可以做的事情。这些就叫社会责任目标。

 

(8)利润需要目标

 

企业管理的第八个目标是利润需要目标。为什么叫"利润需要"目标,而不叫"利润"目标呢?因为企业的利润必须要保持在最低的限度,利润本身是企业的一个需要。什么需要呢?是企业为了能够活下去,为了能够正常经营,必须要获得的利润,所以,必须对这个"需要"获得的利润设定目标。

 

德鲁克说的企业管理的这八项目标,从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源目标、实体设备目标、生产力目标、社会责任目标,一直到最后的利润需要目标,这八项目标必须要达到三个平衡。首先,这八项目标要与企业的实际能力之间取得平衡;而且,目标的当前需要与未来需要之间要取得平衡;还有,各个目标之间必须相互平衡,也就是说,每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。如果能够达到这三个平衡,才是真正的管理,才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。要做到这些,看起来不是那么容易的。

 

不瞒你们说,我接触过的这些企业,上市公司也好,没有上市的公司也好,大部分都没有考虑得这么周全。坦白地说,能够考虑到其中的两三项就已经很了不起了。要企业都考虑到这八项目标,谈何容易?据说,丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。由此可见,能够做到这一点的企业,就能够更上一层楼。如果企业能够遵循目标管理的这八个方面,就代表企业管理已经达到了国际化的水平,就代表企业已经具有了强劲的竞争力。这是企业需要做的,也是值得我们一起探讨的。



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