如何培养出接地气的内训师?

在运用课件、组织培训的时候,企业内训师常会处于这样的尴尬境地:

  • 内训师虽然一线工作经验丰富,但知识结构、理论基础和授课技能却捉襟见肘;
  • 培训内容与员工的实际工作有距离感,无法直接应用在实际工作中;
  • 内训师按照标准课件照本宣科,课堂乏味;
  • 培训周期过长,与工作或休息时间冲突严重;

……

 

事实上,企业内训师根本不需要"花架子"。他们只要能扎扎实实地做好培训对象(员工)的绩效分析,把握影响员工绩效的关键行为,通过组织学习活动并让学员积极参与训练,将培训内容落实到员工行为的改变上,就能真正推动组织绩效的改善。

 

如何培养出接地气的内训师?可以遵照以下几个原则。

 

选对候选人

 

选择培养对象是内训师培训的第一步。

 

选择"一刀切",把管理者统统列为候选人,还是选拔"贤能",挑选有能力、有意愿、有潜质的人才?如果选择后者,那么,"有能力、有意愿、有潜质"的标准和定义是什么?通过什么样的流程才能筛选出优质候选人?

 

解答上述问题的关键是:筛选标准与筛选流程。

 

以某企业为例,其围绕核心目标--通过内训帮助集团客户部业务经理提升岗位技能、开展销售工作,提炼出内训师候选人所必须具备的能力项,再形成书面的筛选标准。同时,在岗位经验、产品知识、分享意愿、内训经验、逻辑思维和表达等相关方面,逐一细化具体的硬性要求和指标。

 

依照上述筛选标准,再结合个人申报材料审核、单独面试观察两道筛选流程,从专业知识技能背景、培训软技能两个维度,对候选人进行客观评价。基于此,最终甄选出符合要求的人选,作为公司内训师项目的培养对象。

 

精选重点课题

 

课程开发是内训师培养的核心能力之一,那么,培训课程的选题由谁确定?是管理层、人力资源部、内训师,还是咨询公司?选题从何处来?怎样保证被甄选出的内训师能够开发符合选题要求的内训课?

 

要想准确把握课程开发的重点选题,我们需要坚持一个原则:内训课程开发的主题,就是员工所要改善的行为问题。它既存在于公司业务发展的核心问题领域,又符合内训师擅长的业务流程和环节。

 

基于上述原则,在项目运作时,可以引导企业内训师,从核心目标出发,运用团队共创的方式,围绕某一项目中的员工关键行为,展开若干个小时的头脑风暴,确定待开发的课程体系。

 

一线业务人员的日程安排大都非常紧凑,学习时间有限,为此,可以将某些技能类的经典课程,分解为一系列时间长度不超过3个学时的微课程。比如"顾问式销售技巧"课程,可按SPIN分解为四个技能模块,每个模块的内容精练短小,涉及1~2个知识点或关键工作行为训练。

 

课程开发与内训实施

 

在课程开发与内训阶段,内训师培养项目的结果输出通常是可观测的。这种输出主要表现在以下三个环节:

 

岗位绩效分析 :从员工绩效改善的角度,帮助内训师界定培训给业务带来的价值,检视员工的日常工作行为与绩效达成之间的关系,然后,从绩效差距中找到培训可切入的痛点,以帮助员工解决实际工作问题的思路开始实施整个项目。

 

内训课程设计思路 :"需求-目标-评估"三位一体的课程开发思路,可以让内训师在依据需求设定培训目标的时候,就能明确培训评估方式,界定培训内容,做到课程设计环节的"以终为始"。

 

学习体验和训练方法 :企业内训师有一个明显优势,即能洞悉员工的业务背景,精准地把握员工具体的问题和行为表现。高仿真度的案例有助于员工展开学习体验和训练。因此,企业在培养内训师时,可侧重于帮助内训师学习培训组织的方法,比如演练法、讨论法等,以更好地增强内训中员工的思维和训练强度。

总体来看,在内训师选拔、内训课题选定阶段,企业可以运用微咨询的方式,夯实整个内训师培养项目的基石。而在课程开发与内训阶段,则可采用导师组织学习与小组教练即时反馈相结合的方式,确保每一个内训师在试错和反馈中及时修正,持续获得支持和鼓励。

 

这样,以组织的绩效推动为始,将"选人-选课-定内容-配方法-重训练"的思路贯穿于企业内部课程开发与培训项目实施的每个环节,直至培养出善于推动组织绩效的内训师。

 

拓展阅读:国药大学-构建内训师退出机制

 

by 裘敏莺 国药大学培训与发展经理

 

我们把退出机制形象地比喻为内训师迭代更新的"停机坪"。谈到退出机制,结合国药大学的实践,还是要围绕内训师培养的"三阶段3+"原则说起。三年来,我们组建了一支近40人的管理及业务课题内训师队伍,并将内训师的输入和输出过程分为"选拔期""培养期""迭代期"三个阶段。

 

在选拔期的第一个"+"是"意愿+能力",在这个阶段,内训师站在"起飞跑道"上,候选人的意愿和动机非常关键。有了意愿,再加上毅力和恒心,便能通过层层选拔考核,成为国药大学的内训师。

 

在培养期的第二个"+"是"内化+催化",这个阶段关注两个层级的技能培养:第一层级的"内化",在"拿来主义"的基础上,将拿来的外部方法论或工具结合企业实际,研发内部学员看得懂、听得懂、悟得懂的具有"国药味"的课程;第二层级的"催化",开发出"国药味"的课程后,学习掌握如何在授课中通过引导和催化,促发学员提炼自己的真知和实践。

 

第三个阶段就是围绕退出机制的迭代期,第三个"+"是"机制+人性"。目前,我们对全体内训师实行"贡献值"量化考核机制,贡献值从"授课、开发、落地"三个维度进行考核,包含授课次数、时长、授课满意度、研发课程数量及时长等量化指标。贡献值定期由专人负责统计,可作为半年度评优、全年考核及不定期反馈的重要依据。

 

有了量化的"贡献值",再采取立足机制的"硬着陆"和立足人性的"软着陆"两种方式实施退出。

 

意愿降低的"硬着陆"

 

对内训师实施"硬着陆"退出,第一种情况是内训师本人主观意愿已经削减,甚至没有意愿,自然不能胜任该工作;第二种情况也是日常管理中常见的,内训师在工作中触碰了考核"高压线"。比如,授课中出现严重教学事故,年度内在开发课程上贡献值为"0"等。

 

对于"硬着陆"退出的内训师,我们首先进行面谈反馈,终止内训师聘用协议。"硬着陆"退出的内训师至少在退出一年之后,必须重新参加内训师选拔,方可再认证为内训师。

 

人性关怀的"软着陆"

 

 

 

单单依靠"硬着陆"的方式进行内训师退出也不尽全面、合理,部分内训师年度考核其贡献值时确有不达标,但也是受到其他各种客观因素影响。比如,内训师聘用期内提拔晋升,精力上无法顾及;岗位调整导致无法讲授原研发课题;部分内训师还有研发能力强于授课能力的情况等。

 

对于这些情况,我们更多地以人性化的"软着陆"实施退出机制:先征求内训师的个人意愿,如个人仍有意愿,则给予6个月"缓冲期"--就个人贡献值的某个不达标项进行整改,如达到则继续聘用,如达不到则实行退出。

 

实施"软着陆"退出的内训师,仍会不定期被邀请参加课程研发或评审的相关活动。同时,在需要的情况下,可根据情况临时调拨支持其原所讲授课题的授课任务,前提是必须通过课程试讲。

 

 



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