想成为最懂业务的培训专家吗?

做培训的伙伴,经常会有一个苦恼的地方,就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈,似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法,比如做业务的人可以做培训,但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴,把培训当成了脱离业务而存在的一项专业,认为做培训的人,不论跳到哪个行业,都是一样的工作套路。

 

这样的想法,我觉得有待商榷。在我看来,做培训的人,要真正成为业务的"partner",要发挥对业务发展的影响力,就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此,做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴,有很多资源和渠道可以介入对业务的理解,结合笔者的实践经验,为大家提供一些参考。

 

关键一步,深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程,培训伙伴的参与似乎成为了打下手的"助教",帮助前期协助收集问题,后期协助包装课件,似乎对于课程内容和观点,没有什么贡献可言。从笔者的实践来看,多数业务干部在开发课程时,其实更多的是凭经验,并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者,可以从这个方面入手,帮助课程开发的有效进行:

 

第一步

 

和需求部门沟通需求,明确公司战略要求与目前能力现状的差距,找到合适的培训主题,以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步,也是非常关键的一步。有条件的公司,建议组建业务人才委员会,提前建立关键岗位序列的能素模型,这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

 

第二步

 

与需求部门一起,与目标讲师沟通。沟通的几个关键点:

 

1、讲师对于该业务问题的理解,观点是否足够深刻,有条理性、系统性。这是考察讲师"行不行";

2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈,是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说,有切肤之痛的讲师,更容易接受课程的邀请。这是考察"愿不愿";

3、讲师个人对于课程开发的基本想法,预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师,是带着自己的团队成员一起做课程的,他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师,我们要谨慎考虑。这是考察"能不能"。

 

如果讲师符合这三个条件,我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了,否则就要另请高明。

 

第三步

 

和讲师一起,挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤,我们很多时候会发现,需求部门对话题的看法,和学员的看法是不一致的,这就需要我们和讲师一起做判断,并和需求部分做确认。需求调研,可以采用很多方法,问卷、电话、面谈,等等。

 

建议做调研时,了解这样一些信息:

 

1、目前工作上有哪些困惑,有哪些具体表现,是否能举出1-2个实际案例;

2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的,能否分析一下他们为什么做得好;

3、与该话题相关的公司制度、政策,是否觉得有需要调整、优化的地方;

4、对于培训课程,他们有什么样的预期,希望培训后能实现怎样的效果。当然,每门课要关注的具体问题会不大一样,但总体方向是类似的。

 

第四步

 

和讲师一起,对需求调研的成果进行整理。这里面,涉及到信息的合并和分类、重要性排序,也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环,通常这个环节做的充分,是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信,其实学员既是问题的提出者,同时也往往是问题最好的解答者,而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

 

第五步

 

优秀实践挖掘和案例采集。一般来说,业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的,讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说,我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本,并从中进行优秀实践的提炼。

 

从笔者的实践经验看,培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色,通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程,对于讲师本人也是十分受益的,对于培训管理者来说,他也能对课程的观点有更全面的看法。

 

第六步

 

与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司,对于课件开发阶段的监控力度是不同的,笔者非常不建议"大撒把"的方式。调研、workshop做的好,是否能转化成优秀的课程,还有相当长的一段距离。

 

课程大纲是个开始,我们要把课程的骨架梳理好,如何引入,如果抛出问题,如何分析,如果引导思考,如何带出策略,如何落实实践,这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目,要明确每个部分的时间比重,明确每个部分主要的教学教法。惟有如此,课程开发才会可控。

 

培训管理者要在这个环节,把自己对于课程开发的经验融进去,从培训学习的角度给专业建议。这个环节,建议至少过2-3次,这个阶段做好了,课件开发自然是水到渠成的。

 

第七步

 

与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的,特别是对高级别的干部,觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态,我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。

 

实践中,我发现所有的讲师,不论他的层级高低,都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触,但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然,这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术,本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程,多数情况下,学员的满意度是非常有保证的。

 

第八步

 

培训管理者要做课程的包装师,让讲师有更"闪亮"的亮相。一个完整的课程,要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料,都是课程专业性的体现。

 

我们前期花了很多时间开发课程,千万不要在课程包装上吝啬。如今,很多培训管理者做的非常深入,还会开发课程挂图、课程"掌中宝"等,这些,没有对业务课程的深入理解,没有深入探索的精神,是不可能做到的。

 

讲师走上了讲台,我们的工作是不是也完成了呢?绝对不是的。我们还有这几项工作要做。

 

第九步

 

跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节,我们已经确定了课程结构,每个部分的教学教法,包括每部分所用的时间。培训管理者,要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。

 

同时,要看学员的反映,哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡,学员提出了什么问题,学员贡献了什么案例,这些都要记录下来。课后,培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现,让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作,因为这是基于学员的,非常有价值的信息反馈。

 

第十步

 

未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者,已经是非常优秀的了。

 

如果再精益求精,我们还可以关注:

1、结合学员的问卷反馈,和讲师探讨教学教法;

2、结合学员的作业和案例,讨论如何优化课程的观点和分析;

3、结合学员课堂讨论的板书,分析学员的常见分析思路,总结几大共性问题;

4、结合学员拆课的反馈,持续更新最新的业务问题;

5、与学员的直接上级交流,跟踪学员学后的行为改进,并从直接上级处获得更多的建议。

 

如此这样一番,如果我们做培训的伙伴能全身心的投入,我们还会不了解业务?所谓专家,就在于把工作做到极致。

 

只要你想,你就会成为培训+业务的专家!

 



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