苏宁的人才战略,全面应对电商挑战

随着苏宁业务、规模的扩张,品牌的成熟,客户对苏宁展现出越来越大的希望。如何在顾客心目中留下苏宁最好的印象,员工的作用非常重要。而要培养出高素质的员工,培训非常重要。而随着互联网的发展,苏宁如今还面临着电商的冲击。如何应对电商的冲击,是如今很多传统零售业都在探讨的一个重要话题。所以,今天,我打算把苏宁的一些可行的实践方法分为三个方面跟大家分享一下。

第一个,苏宁的现状和整个发展规划;

第二个,简单谈一下我们的人才培养方面的所遇到的这种挑战;

第三个,就是我们在人力资源方面相应的举措。

 

先是苏宁。相信各位对苏宁应该都不陌生,包括我们苏宁的实体门店和苏宁易购上都买过东西。实际上苏宁我们创建在1990年,22的年的发展历程,在社会各界的大力支持下,我们目前在海内外600多个城市拥有近1800家连锁店,应该讲在今年五一之后应该将近1900家,这样的一个店面。那么在2011年我们整个销售规模是做到1900个亿,在整个中国民营企业里面排在第二位,大概是这样的一个情况。实际上,我想大家对苏宁有了解,但是也陌生,陌生在哪一块?我们除了电器的零售之外,我们在2000年开始,围绕整个资源工商和产业协同这样的方向,苏宁顺势发展多元化的一些产业,到目前我们有实体的门店、有苏宁易购、有苏宁置业,就是做房地产这块的,还有一些高档的酒店等等。目前是形成这种商业、地产、服务业同步发展的格局,也是中国最大的商业企业。在这样的一个情况下,实际上我们有着很清晰的规划,2011年6月份我们刚刚发布新的十年发展规划,它对于我们人力资源来讲,压力是很大的。这十年发展规划里面,我们是围绕整个电器连锁、网络购物、综合地产研发,购物中心经营酒店连锁这个行业,我们要实现从千亿到万亿规模这样的一个越变。那么在这个过程里面也伴随着我们整个运营和管理方面的这种飞跃,所以我们讲到在这个过程里面人力资源压力很大,因为要从千亿规模向万亿越变无论是人的数量还是人的质量都会有很高的要求。我们也知道人力资源是整个企业发展的保证,我们企业经常也会讲到说"百年苏宁,人才为先"。那么从人力资源尤其是从我们人才培养的角度来讲,具体我们未来面临五个方面的挑战

 

第一个是快速的规模的扩张,我们实体门店每年大约开400到600个店,同时我们苏宁易购在业内现在已经排在了第三位这样的一个单独的注册的公司,所以易购发展也很快。还有伴随着我们商业地产的一些开发,这一块每年我们新进的员工是非常多的,我们最多的一年招过4万人,就是一年进4万人,那是最多的,现在经济形势不是很好,我们一年也招一两万人这样的一个规模在去做。面对大量的新人的加盟,对于我们公司来讲,摆在人力资源方面很重要的一个问题,就是你的企业文化怎么有效的传承?你的企业文化怎么样能够不被剔市,所以我们内部经常会探讨怎么有效的传承苏宁的文化,而且怎么样在其他的产业里面能够把苏宁的价值观有效传承下去,这是第一个问题。

 

第二个,我们知道企业高速发展给我们公司里面员工带来大量的机会,晋升的空间很高,那么当大量的人员被提拔上之后,我们一方面是怎么样能够保障人才的发展跟得上组织的发展,像我们每年开400多店,光店长就要培养400个,你不可能培养400就OK了,你还要供总经理去挑选,这个就是我们碰到的问题。还有人员大量晋升之后,他的领导能力怎么有效的去转型?从一个普通员工晋升为一个管理者,从普通的干部晋升为高管,你怎么样他的能力能够跟得上这种职级的提升,这是我们第二个方面。

 

第三个方面,我们讲到苏宁可能提到零售业大家会觉得这是一个劳动密集型的行业,实际上我们在信息化的方面的应该程度也非常高,我们也想到未来生源,我们整个依靠我们新的总部,我们要面向全球去服务,那么提供这种云服务的产品,实现这种智慧管理,科技事业的转型,在这个里面,我们讲到一点,你规模的扩大不仅仅就是可以,关键问题是你的经营和怎么有效的去沟通。所以我们谈到一个我们要培养这种管理的专家和一些技术的专家、业务的专家,那么在这个过程里面,人力资源在培养方面怎么样能够更好的保障,我们的第三个问题。

 

第四个,面临整个国际化的发展,在2009年6月份和12月份,我们分别收购了日本的LAOX,如果大家去日本也会在玄元(音)看到我们苏宁的门面,这个LAOX也是日本的一个上市公司,我们有绝对的控股。另外一个就是我们收购香港的镭射,那么这两个呢,我们中国香港镭射收购,这两个收购尤其是我们把我们中国香港作为国际化的一个桥头堡,毕竟香港的市场跟国内是完全不一样的。所以我们现在面临整个国际化的发展,你怎么样能够保障去海外拓展的人才的需要?怎么让大家的知识结构能够跟的上?所以我们内部讲国际发展不是简单的在国外开几个店的问题,关键是人的知识、技能和他的思维观念是否能够跟得上国际化的发展。

 

第五个,我们公司里面做零售有一个特点,一个是地域非常的分散;第二个方面刚才樊登老师刚才提到了,人员的层级是很多的。我们公司高层级的人学历等各方面都很高,但是到普通的员工我们的售后的安装维修人员,他的知识方面并不是非常的丰富。包括我们讲到我们多元化的产业,像我们的地产、我们做网购,还有做酒店等等,在这方面多元化地域分散,地域产业多,你在这些方面针对不同层级、不同产业的员工,怎么样更好的去进行一些项目的覆盖和培训事物所面临的一些挑战,这是在人才培养方面,五个方面的的挑战。

 

具体分析完之后讲我们是怎么去做的,我们董事长在内部开会经常会讲到说,人力资本是比货币资本更重要的资本,人才是企业高速稳健发展的第一资源。苏宁始终是把人才的培训作为人力资源的一项基础工作去开展,把打造整个这种创新型团队作为百年苏宁的一个核心任务。我们大家知道人才的培养是离不开培训的,这种创新能力也离不开学习,具体而言,我总结了一下我们有四个方面的一些举措,我可以简谈一下:

 

第一个非常明确的提出我们人力资源的定位和目的目标,刚才其实跟王琳谈的这个HPT我们也没有学过,有些方面应该是不谋而合的,我们讲到我们人力资源定了新机制叫"传承企业文化、打造优秀团队、创造良好业绩"这是我们整个的目标。我们可以看一下,传承文化我们知道你公司再发展、产业再多、价值观的东西不能变,就是我们董事长经常讲的,我们要以不变应万变,这个不变的东西是什么?就是苏宁的核心价值理念,所以我们叫传承企业文化,这个实际上是讲的人的思想和价值观方面的一些内容。

 

第二个方面我们讲叫打造优秀团队,核心的启示就是人才梯队的建设和整个人员的素质能力各方面的提升,从而通过这几个方面来干什么?创造良好的业绩。就是你最初的目的是干什么?是为了公司业务的提升。换一句话简单的讲,企业都要赚钱的,但是我们不能做"一锤子买卖",我们不但要赚钱,还要强求的赚钱、要可持续去发展,人力资源就是为这个目标去服务的,围绕这样的整个目标,我们在人才培养方面,非常注重制度化和体系化的建设,首先是在员工学习的内容方面,我们围绕业务的需求和员工发展的路径,把我们内部的培训作了梳理。我们整个员工发展的路径分了九个阶段,这是从我们按大学生进入公司之后最完善的一个方面已经做了九个。首先是易被易,简单讲就是大学还没毕业大三的时候,很多研究生上研究生二年级,本科生上大二,专科生上大二的时候,我们就纳入到苏宁的整个培养体系里面,跟很多学校做校企合作,这是一个。把人才培养的成本牵扯到学校的这个方向,本身是一个多方面共同做的盈利的好的事情。第二个阶段是我们讲到叫实习,过来之后实习;第三个是主管,这是我们一个层级,简单的讲就是你能够一个人独立的开展工作,换句话讲怎么成为一个好员工;接下来一个阶段我们叫BT队,BT队是人才发展过程兵的转折,就是从一个兵要成为一个部长,我们这儿部长是一个小组的负责人,那么BT队是员工和部长之间的一个转型期、转折期。BT队要接受这样一些的培训培养,再到部长,部长我们叫AT队,AT队是经理,是一个大的部门一个后备的影响,这是我们讲的AT队。AT队合格之后进入到我们的经理,经理之后叫ET队,ET队是我们苏宁高管的后备人选,最终是到高管,有九个阶段。

 

我们系统的的梳理了员工要培训的一些内容,一共分了七个系列,可能这个东西对于很多同仁有一些借鉴意义,一个就是新员工,另外一个是企业文化,第三个是领导力,第四个业务绩效,第五个人才梯队,第六个是海外拓展,第七个是战略助推,一共是这七个层级。这七个层级里面分别对应很多培训的项目,我们一共有上千个这种培训的项目,他是一一对应起来的,这是我们整个做的一个区分。

 

那么在这我要强调的一点,我们对于绩效的理解,人类绩效技术,到底什么是绩效技术,这个问题看似简单,实际上很复杂。绩效到底是什么?怎么理解?我们讲的绩效就是工作的一种结果,行为是为了达到这个结果里面的一种过程和角色。我们在理解绩效的方面是站在业务部门的角度去理解的,我举一个例子,我们最早做培训的时候,就是关注这种课程和培训项目,实际上业务部门它不管业绩的问题,比如说新员工,我们业务部门跟我讲的最多的就是,我这么多新人进来,我工作忙,你能不能培养的让这个人在转正的时候就能够独立上岗?这是一种主力管理的问题。我就要帮他去解决这个终极目标,也就是我们这方面想要以终为始,我就要考虑这个问题。另外我们的这种业务绩效的方面也一样,这个绩效技术,我刚才跟唐艳老师谈到,我觉得对我们,对人力资源部门来讲有两个很大的价值,在哪里?我举个例子,业务绩效我们是做培训的,想想看这个培训刚才罗开位校长刚才也讲了,不是万能的,它只是解决问题的一种手段和方法,所以绝对不能把它作用的太大。这个是一种手段和方法,它是过程不是目的。那么我们在业务绩效各部门经常会找到我们,找到我们把内部情形做了很多的区分,有的人找你,直接开药方,说你给我们做一个什么什么课,这是第一个。第二个方面会找你说,我有什么样的问题想让你帮我结解决一下,等等这样的情形,我们对这种需求发起的情形做了很多的磨炼。想想看,各个业务部门碰到的问题往往很多人喜欢归结在人方面,尤其是培训方面,实际上问题并在于此。那么我们就要去反过来问,你为什么要这个培训?到底出现了一些什么样的问题?这个时候你要帮他做诊断和分析。

 

HPT大家刚谈到很多,我自己是这么理解的,不一定准确,它是两种技术的结合,一个是问题的分析和解决,这是第一个;第二个是就是我们讲的这种教学设计流程,这就是它的一种结合。这个时候我们要去分析、诊断你开了药方,是这个问题吗?实际上我们在看戴明做的这样一些质量管理中讲到,人员很多工作绩效的问题不是由于培训的,往往是很多综合的问题,比如说管理的问题,比如说培训人的问题,这个目的可能是结合起来的,你给他再做没有用,你要帮他诊断问题在哪里,然后帮他去解决。我举一个最简单的例子,雨花培训中心(音)雨花现在有一个很大规模的全国的Call Center。他过来跟我讲,我基层员工的离职率比较高。我说高什么程度?他讲了之后说比同行要高,然后告诉你说给我基层人员做这种培训,实际上你问他几个问题诊断之后,并不是员工的问题,而是管他的那个人出了问题,我们知道人员的流失跟经理的作用很大,这个时候你给培训的恰恰不是他们,这个时候就南辕北辙了,你必须培训的是管理者。所以我认为绩效技术对我们人力资源管理工作者,从这儿发现两个价值:第一个,我觉得它拓宽了我们的思路,让我们站在更高的视野去思考问题,关注整个结果,而不是简单的过程,这是第一个。第二个方面还给了我们一种工具,比如说绩效问题早就谈到,我们内部总结三个方面、十一个因素,哪三个方面?第一个外部环境,外部环境我们肯定跟员工讲,你不要管,这个问题根本跟你没有关系,你只能顺势而为。第二个内部管理,你内部管理有没有问题,比如说员工进来以后,大家知道的第一个问题讲的是,我到这来工作我知道我的工作要求吗?如果员工连他干什么都不知道,你给他们培训有用吗?所以我们讲到的是工作的反馈等有没有问题、师傅代教等等这样的一些方面。第三个我们再来看培训,人的知识和技能出了问题,这个时候我们可以采取培训的方式和方法。也就是说,给它我们提供了一个思路,诊断问题的一个思路,你要从这些方面去思考。还有十一个因素,这面这边我就不谈了。这是一个,还有一个我认为很重要的就是我们必须的教给业务部门去做这种管理,人力资源永远不可能代业务部门去做事。你必须要教会他用这样一种工具去诊断,去推动他工作绩效的提升。所以这个是我们在梳理整个培训过程里面我们强调站在业务的部门思考问题,这是我谈的第二个内容的梳理。

 

第三个方面就是你必须要有组织和整个平台的保障,我们苏宁建了六大平台和七个后台支持。哪六个平台?简单讲分三个模块,首先是现象,就是我们讲的我们建了苏宁大学和全国的五大培训中心,这个face-to-face还是少不了的必须要需要的。第二个方面就是我们建了这种Enlarging和整个这种知识管理的系统,就是现象的培训。第三个方面很重要的,大家知道最好的培训一定是工作,我们董事长讲过一句话,说"企业是最大的商学院,工作就是最好的学习",所以我们大量的培训实际上是发生在工作的过程里面,就是我们讲到的这种师傅带徒弟和部门的内定。这是我们六个模块,也是员工感触最多的。在这六个模块底下我们有课程、讲师和教练,资质认证的系统、培训组织、商务管理、信息系统、场地和设备,这是我们六个模块的支撑,就是对员工感觉就是这六快,后来这些都属于支撑的体系,这是我们整个这种培训的平台。

 

第四个方面我们在帮助员工绩效提升方面,在组织上的介绍,我觉得这个大家可以去借鉴,我们在这里有业务的人力资源部,我带我们的业务部门把人力资源资源方案建立起来,我们每一个业务部门里面都一个人力资源部,这个人力资源部里面最核心的三项职能,第一个干部管理,第二个方面招聘,第三就是培训。我把我的人放在里面有最大的好处就是他了解业务部门的需求在哪里,他知道业务真正的问题在哪里,他的编制都不在我这边,但是我对他是进行专业管理的。这是我们做的,当然我是把我的人都放到业务部门里面去了。那么这就是架起了人力资源部门和业务之间的这种桥梁,那么我想这个方面对于绩效的提升会非常的有用。这是我们在做得这四个相应的一些做法。

 

华商基业在这边也给我们提供了很多的绩效技术方面一些知识,我在这里也总结一下,我自己理解的,不一定准确。我认为绩效技术方面对我们人力资源来讲也有几个价值,第一个,我觉得它是一种理念,绩效技术是一种理念,这种理念就像刘老师今天讲到的,在罗盘里面有两个,一个是关注企业结果,另外一个是系统方法,它让我们关注结果和业务的需求,而不是招聘、培训、薪酬等等人力资源的手段,它让人力资源站到了一个更广阔的视野去思考自身的工作,跳出HR看HR,你不能站在你的角度去看待,必须是业务部门,我觉得还可以。像我以前也做业务出身的,我自己的感触是非常深刻的。第二方面,我认为绩效技术是一种方法,它提供了我们思考导致绩效混序的纬度和基本逻辑。这个里面大家可以看一下,这个书上都有,我们也对这个绩效模型也做了些改变,我们总结的是三个模块、十一个纬度,当我们到业务部门诊断问题,就从这些方面出发考虑问题。第三方面,绩效技术我认为是一种工具,它里面有很多的工具和方法,其实今天刘老师今天也谈到了,PPT这里面都有。比如说,有一些图案,这样大家非常熟悉的,包括结构化一些思维等等这样一些方面。它是一种工具和方法能够帮我们去诊断绩效存在的一些问题,从而科学制定解决问题的方案。

 

这是我的理解,但不一定很准确,当然也是我们在实践过程中碰到很多问题的这种思考。这是我今天分享的一些内容。谢谢大家!

(原文作者罗波,本文转载自培训导航)

 



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