落地又长效的课程体系该怎么做?

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     课程体系规划一直培训经理和HR们工作的首要目标。

    在跟企业交流的过程中,我们经常遇到这样的问题:课程体系如何满足到业务方的需求,获取业务方的配合?课程体系如何支持公司战略需要,获得高层的支持?

    这无非是要课程体系既要接地气能落地又要能应万变具有前瞻性。现在,这个要求,可以满足!


中心思想:以企业战略为指导,与业务专家共奋进;

操作方法:基于工作场景,融合核心能力;

实施理念:灵活调整,随需而变;

详情:见下文↓


课程体系规划是企业培训内容资源建设的首要任务。完整、科学的课程体系是企业实现全面、系统及持续的人员培训提供前提和支持,企业制定培训计划的重要参考,也是企业实施课程设计与开发的资源库。 


课程体系规划即在明确某个关键岗位序列的前提下,运用科学的方法和工具,建立以结果为导向的,内容没有重叠的、没有缺失、实用有效的课程内容规划。实施关键点如下:


一、明确关键岗位序列


一般不会有企业一次性去规划所有岗位的课程体系,毕竟课程体系是个不大不小的培训项目,需要一定的培训预算以及人员、精力的投入,那么课程体系以什么样的颗粒度来切入?如何选岗比较合适呢?

首先建议以岗位序列来建立课程体系。如果以岗位最大的分类标准-职族(如研发、营销、管理)切入,课程体系的颗粒度粗,精准度弱,如果以最小的岗位单元-职位(如研发专员、营销经理)来切入,课程体系体现不出能力成长及职业发展路径,所以建议以介于职族和职位之间的岗位序列(如店员-店长-督导-区域经理)来做课程体系,但并不排除以职类/部门来建课程体系(考虑企业实际状况)。

而关键岗位序列的选择依据为:

A.选择与企业战略目标的吻合度高,企业高层重视的岗位序列,如某企业因战略转型需要新技术研发人才,这也是高层重视的人才,那么可以作为目标岗位序列。

B.选择对公司业绩的支持力度大的岗位,如销售和营销,这也是今年来,课程体系需求量较大的岗位序列。

C.选择现在员工人数多的岗位。员工人数越多,课程体系的覆盖面越广,课程体系的价值就越来越大。

D.选择新增员工多的岗位:课程体系对于新员工是最容易发挥价值的,新人增加的多的时候,可以以课程体系的方式来匹配学习内容及其发展路径。


二、工作任务分析

     

     开门见山,工作任务分析三要点:

     A.主体:优秀的业务专家

     B.方式:工作坊研讨

     C.方法:层层剖析,不留余地。

     要把工作职责、工作任务、以及完成标准精准的分析和描述出来,岗位上的优秀员工或者明星员工最有能力和发言权;工作任务分析以工作坊的形式进行,所有的产出是业务专家相互切磋,充分研讨的结果,且在场所有业务专家意见达成一致;在工作任务分析中,引导式会引导业务专家梳理岗位工作职责、每项工作职责所包含的工作任务,每项工作任务所需的操作步骤,以及每项工作任务的质量操作标准;分析完成工作任务所需要掌握的知识、技能、态度、所需的工具、设备等;以上所有的信息需要业务专家头脑风暴,深度讨论、相互补充来完成,以确保产出结果准确、全面、无重复和遗漏。最后将所的信息转化为学习需求。


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上述2张图片是任务分析现场工作任务分析现场产出


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上图表格是DACUM工作任务分析表


三、核心能力分析


能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的知识、技能以及行为要素。能力模型的建议是以企业的战略和发展远景为依据,的。其界定了企业成功的关键要素,明确岗位所需的核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述,并对能力进行分解与分级。能力模型更抽象、面向的群体更广泛、更具有稳定性。

进行核心能力分析时,需要拆分能力素质,即分析各项素质的行为表现,挖掘核心能力模型中的工作行为、知识、技能、价值观等可以通过培训可以改变的信息,从而将其内容转化为学习需求。


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上图是心能力分析样例


四、工作任务融合核心能力分析


既要贴合工作场景,又要满足公司战略需要和岗位能力要求,那么在做课程体系规划的时,需将工作任务与核心能力分析相融合。两种方式各有优缺,核心能力更多是指知识、技能、价值观,能力描述,更加抽象以适用更广泛的人群;而工作任务分析则更加落地,更与岗位实际贴合,其缺陷在于前瞻性、适用性不足,与企业战略结合度低。


那么具体怎么融合?这要看具体的岗位性质:以操作类和专业技术类为主的岗位,则用工作任务分析来提炼学习内容;如果关键岗位序列是以通用能力为主的,比如管理者、领导者以及高层级的员工,则可以以核心能力为主来提炼学习内容,以一种方式为主,另一种方式为辅,以验证所提炼的内容要素是否科学和完整。


课程体系的价值在于为企业人才的持续发展提供总体的培养框架,培养并激发学员能够产生工作效能的知识、技能和态度,而培训与人才发展的最终目的是推动企业战略目标的实现。这要求课程体系规划,既需结合业务又能支持战略。目前,很多企业都处于快速发展中,对于企业中已完成课程体系规划的岗位,还需根据业务的变化和战略重点要求来对其做局部调整。随需而变,才可长足发展。


—End—

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