五一了,塞车没?要不听听一个企业培训经理是怎么跳进坑里的?

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特约作者 | 蔡一扬 国内某电商代运营公司培训经理

五一快结束啦,想毕各位也在塞的路上或者挤的路上了吧。所以今晚讲点稍微轻松的:

讲讲笔者在培训界上曾经出过的丑,跳过的坑,还有流过的泪。当然咯,大家笑归笑,还是希望通过笔者跳过的坑给大家做个借鉴。

蚂蚱,初入培训界就被泯灭的梦——以为培训只是自己的事

毕业七年后,经过了专业的培训公司的连怕带滚的历练,终于进了现在这家公司做专职的电商培训经理。入职那会那个高兴啊,感觉整个公司的员工都是自己的(希望老板不会看到),感觉培训就是笔者这种专业人士才能涉足的领域。入职不久就每月每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目,去跟各部门主管讲员工的一些培训需求和规划;制定培训制度、要求,还准备搭建公司的培训学院,大有把培训整合成自己的王国的趋势。

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似乎一切都很顺理成章,直到一天老板说要给各部门经理做个培训,那么问题来了:谁给这些经理们培训呢?老板?但老板会不会有所偏袒?其他高层?但他们会不会站在自己的立场去考虑问题?笔者当时只是个只有7年战斗力的小渣渣呀,只能想到一个折中的方式:外聘专家。

一方面,不选择内部高层进行培训是为了防止高层会从自己的角度出发,同时产生部门之间的利益冲突;另一方面,选择外聘专家,因为他们与企业任何人都没有利益冲突,即使专家的方法不一定正确,下面的人听了也可能会不爽,但是经理们也不会跟老板之间形成对立。

其实很多企业也面临着这样的状况:应该由谁去给高层做培训?企业的培训经理肯定不是最优选,甚至缺乏这个能力。那么问题来了:培训经理应该是给基层员工做培训的主体吗?

是我吗?还是部门的经理?

从企业内部培训实效上来看,笔者认为管理者作为企业知识管理的主体和实践者,他们最清楚真正的培训需求是什么,他们的言传身教才是最有效,也是最有针对性的解决问题的方法;其次,从培训后转化角度来看,没有管理者的追踪和督促,乃至考核,培训的效果就无从谈起。而笔者,作为培训经理,更注重的应该是建筑一个体系,把这个体系的各个部分连接起来。

所以,笔者应该想方设法的唤醒管理者的培训意识,激发管理者在培训方面的责任,最好在初始设计上就将管理者囊括进去,企业培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效,这也是最正确的做法,因为企业培训经理的“劳动成果”需要依靠管理者拿去实践才能体现价值!

虽然自己作为主导的梦想破碎了,但对于企业来讲,这才是更有效的方法。

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培训师沦为附庸——领导说啥就是啥 

想必大多刚进公司的员工对于领导的话都是:“好的,领导,我接下来就着手去做”,……领导说什么就是什么,领导指示什么就干什么。我们经常能看到一种情形,“领导在办公室以高屋建瓴的姿态,指点江山的气势教导培训经理应该做什么,企业培训经理则心领神会似的频频点头,一脸恍然大悟。”

笔者也不例外,曾经浑然忘却自己是专业的培训经理,培训工作是自己本职工作,是自己花心思最多、最擅长的领域。失去了独立思考和自己的立场,就必然变成了盲听盲从,成了领导眼中的“提线木偶“。

年初的3-4月份,是项目部新员工入职的高峰期,也是公司业务较多的时期,老板说须要让新员工尽快上岗,得进行一次客服培训,于是让专职的客服直接带着员工上线3天。那时想都没想就派人去做了。但事后发现,员工脱离了客服之后,很快就忘了应有的聊天技巧。所以,这三天不仅仅浪费了员工的时间,也耽误应有的培训期。

为什么会没有效果?很简单。

其一,没人监督,项目部的新员工的级别比专职客服高,同时在年龄跟资历上也比客服大,就不会虚心的学习;

其二,缺乏后期应用,3天培训时间结束,其后的两个月都没再次参与此类培训,导致日渐生疏。

笔者认为出现这种情形有一个很重要的原因: 

笔者缺乏正直的品格和勇气,尽管笔者对培训工作有自己的想法,但是不敢对领导提出自己的看法和意见;有时尽管明知领导的指示存在问题,也不敢提出改正建议。而且自己刚入职,求功心切,淹没了一些理性的分析,就好比笔者当时根本没有分析清楚:业务高峰期,新员工的参与率根本不高,所以对他们而言,也是平常期。

另外,当有自己的看法或不同意见隐而不发,“揣着明白装糊涂”貌似很明智,殊不知也失去了证明自身价值的最佳机会。其实,笔者认为,当企业培训经理能以领导能接受的方式,用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时,也就是企业培训经理能够真正同领导平等对话之时! 

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在花俏中的堕落——过于注重形式而不注重实效 

这种事情,应该在各位培训师身上都发生过吧:体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课……

每一次培训新形式的引进,我们都是冲在第一线,你争我抢的要做“时代的弄潮儿”。总怕自己脱了节,跟不上年轻人,怕自己的培训方式太OUT,没人愿意听,认为传统的课堂面授已经“弱爆了”,早落伍该淘汰了……

所谓“乱花渐欲迷人眼”,笔者的糊涂就是盲目地给员工接入了个所谓的“微课学习”。微课本身没有坏处,主要是笔者接入的方式不适合公司员工:

之所以引进微课,是出于以下两点考虑:

其一,公司有PC端平台,形式上是以PPT跟视频为主,不利于员工利用碎片时间去学习;

其二,员工偏向年轻化,主体年龄段在18-26岁,原有载体不适合他们的习惯(使用智能手机)

但引进微课之后,定期的向员工推送了微课,并定期进行考核。但实际情况是推送的微课很少员工学习。为什么呢?

一个实行大小周的企业,电商企业,日常工作量会很大,中午吃饭的时间有时候都得压缩,有些部门的平均下班时间是晚上8点之后,很明显的一个问题:没时间,碎片的时间都没。所以学习时间只能是周末。但周末会有更充足的学习实践,所以更多人会选择学习大课程,而不是去翻一个个零零碎碎的微课。

毫无疑问,培训费用打了水漂。

不知其他热衷于新形式的培训经理们此时内心作何感想,反正笔者当初作汇报时真想找个洞钻进去……

尽管有时领导大度没有问责,但笔者想,作为一个有良知、有责任心的培训经理,应该要自我检讨,认真的反思今后的培训应该怎么做,心里起码有这种认识:

培训不能跟风,不能赶时髦,内心始终牢记培训的目的,形式不分高下,不分优劣,凡是有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式!能因地制宜,根据企业的实际情况决定,哪怕培训简单到:

下班后在地铁里和同事分享和交流自己的一些心得,尽管只有短短的半个小时,但要是取得了实效,这也是一个好的培训形式! 

当然,界内好的培训工具或者培训平台也很多,所以,我们在选择时,一定要从需求出发,为了解决问题,改进绩效出发!

好啦,今晚先到这,祝大家节日愉快!

—End—

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