每个年末的工作总结中，所有的人力资源部都绕不开一个问题：今年的人才培养项目花了这么多钱，怎么证明项目有效？

对此，我们有很多时髦的新理念或工具：从四级评估、ROI分析，到绩效改进、行动学习、混合式学习，乃至请咨询公司做完整的人才发展体系建设。

如果对这些方法进行仔细分析，会发现它们都有一个显著特点：人力资源部门在缺乏必要分析和业务部门深度参与的情况下，依靠乙方咨询公司或内部培训团队就发起培养项目，无法真正应用到工作中，结果不言而喻。

在如今快速变动的时代，企业对人力资源管理有效性和及时性的要求在不断提高。人力资源部门需要清醒地意识到，自身价值应由业务体现，而非自我陈述；同时，要从原来的管控思维变成运营思维，把人力资源管理工作当成产品来运作。

人才管理与人力资源管理

很多人力资源从业者会有一个误解，就是把人才管理当做某个单一的项目来运营，而不是对“人才”群体进行管理。这是导致目前人才管理局限于素质模型、人才评估、人才培养实施的根本原因。

因此，我们首先必须明确“人才管理”和“人力资源管理”之间的关系，才能抓住问题症结。

关于这一点，要从人才管理的起源说起。

人才管理这一概念出现于上世纪90年代，许多企业以此来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司业绩。进入21世纪后，随着经济的发展，业内对人才管理有了不同的定义。

Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。

Fitz-enz（2005）认为，人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置，领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。

Farley（2005）提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，因而它定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。

不论是哪种人才管理形式，人才管理方向和人力资源管理的终极目标“人岗匹配”是完全一致的。也就是说，人才管理也是解决人岗匹配问题，不过它的出发点是“人”。

现在人力资源部门实施的领导力发展项目，目标是为了满足人力资源六大模块中“培训与发展”的管理者培训需要，关注的是“岗位”。但在快速变化的VACU时代，岗位职能变化太快，导致固化周期缩短，原先周期性培养项目的弊端就凸显出来了。

周期性人才培养项目的三个主要弊端如下：

1.人才标准搭建有周期性和技术要求，导致与业务快速变化的要求脱节。

2.人才的培养过程，业务部门的参与度不高，主要由HR主导，无法实时看到效果。

3.大部分人才培养项目，由于资源限制，培养的均为通用管理技能，似乎用处不大。

新的人才管理模式：边打边建

“边打边建”的迭代领导力项目，或许可以较为有效地解决当前这一矛盾。之所以将其定义为“边打边建”，主要基于以下两个前提。

一是在业务快速发展阶段，我们其实没有足够的时间去充分地探讨和确认业务用人标准，只能“不断试错”；二是人的成长，本质上是不断自我反思和接受新挑战的集合，属于“急用先行”，不能寄希望于每个人都有强大的自驱力。

而现行的大部分领导力项目的假设前提是：业务对人的要求相对明确，同时参与者的意愿较高。这时，很明显的分歧出现了，这也是人才发展工作一直被业务部门诟病的根本原因。

明确问题所在后，“边打边建”的迭代领导力发展模式就可以定义为：通过不间断的、周期性的（月度/季度/年度）及时跟随，聚焦业务重点变化，匹配对应的培养方式。它对企业人力资源部门提出了三个基本需求：

首先，业务部门的关键性业务重点及工作方向调整，人力资源部门应通过有效渠道知道。

其次，对于业务的变化，人力资源部门可以用专业工具将其转化为对本部门工作的相关要求。

最后，分解人力资源要求，将其中关于人才发展的要求落地为具体动作，尽量以“多、快、好、省”的标准去设计解决措施。

从根本上说，人才发展其实是整个人力资源管理体系的联动，而不是单一的“培训与发展”模块。因为人的需求层次是多样化的，所以切不可把人才管理项目当成培训项目来操作，否则，结果一定会被质疑。

项目实施的三个“规定动作”

“边打边建”的迭代领导力发展项目定位于“解决从技术专家到管理人才的落差”，在实施过程中，需要遵循以下三个“规定动作”，以实现VACU时代对人才需求的最直接满足。

1、建标准

“人岗匹配”意味着岗位对由谁承担是有标准的，但由于业务发展速度太快，这个标准是动态变化的。很多人会不解：动态变化的标准还能称之为“标准”吗？

当然可以，而且必须优先确保标准的建立，没有它作为基础，项目后续的所有动作都将缺失依据。

这里从实际操作出发，结合岗位分析、任职资格、素质模型三项工作之间的关联点，归纳出标准的建立方法。

找重点

组织所有该岗位相关人员，包括岗位现有在职人员，进行发散式讨论，通过引导，明确该岗位4～7项重点工作。

工作任务重要性评分表

【说明：当任务超过7项时，意味着，需要重新进行讨论打分，直至完成7项工作任务界定，目的在于引导业务部门管理者找到关键影响点】

找任务

对该岗位4～7项重点工作进行具体分析，为了便于直观看到所有具体任务，可以考虑采用DACUM分析工具。

DACUM分析量表

找关键 此处“关键”指通过“可复制性/业务关联性”两个维度，对比分析出不超过10项关键任务。

关键任务界定示意表

【说明：具体的界定维度，各公司可根据公司情况，设定不同的二维矩阵进行分析，本表为作者内部研讨确认分析维度，仅供参考】

2、建模型

对比关键任务，采用“卡片式建模”法，快速形成第一版可评估模型，并根据企业实际情况，编制评估方案以实施评估。

其中，最简化的评估方式为直接采用“李斯特量表”模式对相关人员进行评估，可以粗略分析出其当前能力与岗位胜任力之间的差距，并导向所需的培养方法。

卡片式建模：一种快速建立关键岗位能力素质模型的方法，通过对基于某一个咨询公司相对完整的能力指标库，采用层层聚焦的研讨方式，将能力素质建模从问答题变成选择题，使公司管理层、业务部门、HR参与到建模过程。

该方法的优点在于：有利于模型的宣导和落地应用，内容和方式较为灵活，同时有利于根据业务发展情况进行微调。（限于篇幅不做具体介绍）

这一阶段是“边打边建”的迭代领导力发展项目的关键步骤。人力资源部门需要明确，标准要快速适应业务模式，在动态调整中逐步明确对人的需求和定位。在管理过程中，应更聚焦业务的当前需求，强调即时性以及人才与业务的匹配度，在讨论中适当进行前瞻，而不是过度关注所谓的针对性和准确定位。

做评估

此处评估并非通常意义上根据标准进行的人才评估，而是基于标准进行的人才管理的框架模型——5B模型。5B模型为企业的人才管理提供了一套相对全面和有效的应对机制，具体包括外购（Buy）、内建（Build）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）。

在本阶段，人力资源部门需要配合业务部门，对上一阶段形成的人才标准（能力模型）进行以下两个具体落地操作。

区分能力

即上述模型中的能力，现有人员是否具备？如果具备，在什么状态和水平？也就是说，人力资源部门要组织进行一次对现有人员的评估，找到他们需要补充或者提升的能力。这个动作相当于通常人力资源部门说的“人才盘点”。

界定能力来源

这一操作事实上和上一动作基本同步，即对上述模型中的能力从“能力习得难易度”和“市场稀缺度”两个维度去界定采取5B模型中的哪个动作，抑或是多种动作相结合。

5B模型界定示意表

【操作要点：1）基于岗位而不是人进行评价；2）打分时最好有HR参与，与业务部门共同讨论打分】

从这两个维度进行界定的原因在于，考虑技能获得时间成本和市场的获取难易程度，综合判断采用合适的人才管理动作。

之所以同步两个操作，是因为人力资源或业务部门的目光通常过度聚焦于“内”，但由于内部资源的有限性，很多需求必须诉诸于“外”。而且，本阶段更多的是人力资源部门的整体联动，和单一的人才发展项目对业务所产生的价值是完全不同的。

业务部门和人力资源部门通过探讨，共同明确了后续的管理动作和方向，在目标一致的基础上，能够更好地配合完成对业务的人才管理动作。

3、定培养

经过分析、对标后，可以确认某项能力是企业需要人才具备的，而且暂时也无法通过外部购买得到，所以此时我们唯一可以采用的方法就是内建（Build），即人力资源部门通常意义上的人才发展项目，大部分领导力项目关注的也正是这一阶段。

在该阶段，重点在于培养动作的设计一定要结合参与者的实际工作，可以考虑以行动学习为主体的混合式培养模式，结合“在线学习系统、微信平台、学习app”等形成“互联网+”立体学习布局，让培养项目参与者和业务部门管理者能做到“随时随地”的了解自己的成长进度。至于具体如何开展项目，市面有大量方法供参考，笔者不再赘述。

当完成上述三个阶段工作后，“边打边建”的迭代领导力发展模式实则已经开始动态满足业务对人才的需求目标。这一模式解决了两个基本问题，一是及时回应业务需求，二是让业务部门深度参与对人才的定制化管理。

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