随着大厂纷纷入局，OKR 目标管理法越来越火。

然而我们调研后发现一个很尴尬的现象：10个公司推 OKR，9个都做回了KPI 。

既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。

近日，字节跳动的副总裁谢欣在媒体分享中提到了他们实践 OKR 的「秘诀」。今天我们就结合字节跳动等数百家企业的实践经验，跟大家详细聊聊，OKR 到底应该怎么做。

谢欣 字节跳动副总裁

一.字节跳动为何能成功落地 OKR ?

1)扁平化管理，OKR 全员公开可见

字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」( Context, not Control);

即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令。

“因为能得到同样的上下文，就不会出现上级能拿到更多信息的情况，在飞书(字节旗下的办公平台)的群里，大家是平等的。”

——谢欣 字节跳动副总裁

公开透明是 OKR 的重要原则之一。

在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。

“这个主要是确保大家工作目标的一致性，以及让你非常快速地了解一个人的职责。比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的(飞书)头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

——谢欣 字节跳动副总裁

因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。

2)重视工具，用工具有效推进 OKR 落地

OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。

如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。

作为一家追求极致效率的公司，字节跳动是如何推动信息高效传递的呢?

工具，尤其是先进工具。谢欣曾表示：

“每件工具只要改进 5%，就能对公司效率产生巨大影响，并且一旦用上好的工具，你就回不去了。”

——谢欣 字节跳动副总裁

据说字节跳动从成立伊始，就在不停寻找好用的协作工具，几经「折腾」之后，仍没有找到满足协作效率要求的工具，于是自己「上阵」研发了飞书。

目前，整个字节 6 万多名员工都是通过飞书套件来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

飞书 OKR 也明显体现出了对于信息流转的关注，例如你可以针对 OKR 内容进行划词评论，@对应同事，并与飞书套件中的 IM 进行整合打通，什么时候该制定、什么时候该回顾，都能在飞书中得到及时提醒。

3)及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合

很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。

其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。

OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。

一场 OKR 例会的要点：

会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度

目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等

关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险

下一步行动：及时列出 to-do 并设定具体负责人及截止日期

二.OKR 实施中要避免哪些坑?

1)把 OKR 当成项目管理

很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。

如上图所示，OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。

举个栗子：

简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。

尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。

2)用 OKR 来做绩效考核

10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。

很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。

做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。

两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。

例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。

举个栗子：

物联网行业独角兽公司 G7 的创始人兼 CEO 翟学魂，曾在一次分享中提到，其公司去年收入增长超 10 倍，收入模式也发生了很大的转变，正是得益于飞书 OKR 的引入，使得他们“能够在非常短时间内，比如在一个季度里面调整，重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标”。

“如果没有这个工具，纯粹用传统的 KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。所以从我们的角度来说，用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的(业务)变化，这是极其重要的一个管理工具。”

—— 翟学魂 G7 创始人兼 CEO

G7 虽然大部分团队都采用了 OKR，但其预算管理仍然是类似 KPI 模式，利润成本、可控成本等有极其严格的指标控制。

“因为我们是一个链条特别长的公司，如果没有非常强的财务指标控制，这个公司说白了不可能盈利，而且没有办法达到我们预期的业务目标。”

—— 翟学魂 G7 创始人兼 CEO

写在最后：

OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。

企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。

本本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。

我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。

千言万语汇成一句话：工欲善其事，必先利其器，OKR 的实施，大力出奇迹。

（来源：环球人力资源智库；本文版权归作者所有，若涉及版权问题，请联系删除）

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