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OKR目标管理法_字节跳动6万人在用的OKR是如何落地的?


OKR,即目标与关键成果法(Objectives & Key Results),由英特尔公司发明,让该公司扭转危机。而后被Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,OKR再次发挥它的优势,让谷歌在困难时期从销售收入 100 亿美元增长到 7,000 亿美元,一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。

现在包括Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook在内的许多硅谷公司都在用这个制度。国内的华为、百度、字节跳动、美团等公司也在逐步实施。

今天我们从字节跳动及其它数百家企业的实战经验中总结出落地干货,告诉你 OKR 落地实施中的关键点,以及如何「避坑」。

随着大厂纷纷入局,OKR 目标管理法越来越火。

然而我们调研后发现一个很尴尬的现象:10个公司推 OKR,9个都做回了KPI 。

既没搞懂 OKR 是什么,更没有找到 OKR 的正确打开方式。

近日,字节跳动的副总裁谢欣在媒体分享中提到了他们实践 OKR 的「秘诀」。今天我们就结合字节跳动等数百家企业的实践经验,跟大家详细聊聊,OKR 到底应该怎么做。

OKR目标管理法_字节跳动6万人在用的OKR是如何落地的

谢欣 字节跳动副总裁

一.字节跳动为何能成功落地 OKR ?

1)扁平化管理,OKR 全员公开可见

字节跳动有个非常有特色的管理理念,叫做「基于上下文,而不是基于控制」( Context, not Control);

即事情该怎么做,是希望员工能在完整的信息基础上做判断,鼓励员工主动思考,而非强调流程、上下级与命令。

“因为能得到同样的上下文,就不会出现上级能拿到更多信息的情况,在飞书(字节旗下的办公平台)的群里,大家是平等的。”

——谢欣 字节跳动副总裁

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公开透明是 OKR 的重要原则之一。

在字节跳动,大家的 OKR 是公开的,即使是入职第一天的员工,也可以直接看到张一鸣的 OKR。

“这个主要是确保大家工作目标的一致性,以及让你非常快速地了解一个人的职责。比如我们有非常多的跨部门合作,‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见,我经常的做法是,拿起手机,打开他的(飞书)头像,看一眼他的 OKR,半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

——谢欣 字节跳动副总裁

因此,在字节跳动,OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果,除了与上司有关,还与本部门同事、跨部门同事有关,是高效沟通与协同的基础。

2)重视工具,用工具有效推进 OKR 落地

OKR 本身是为了应对变化而生,对于变化的及时记录和传递非常重要。

如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施,不能及时让参与者周知变化做出响应,这个 OKR 就白定了。

作为一家追求极致效率的公司,字节跳动是如何推动信息高效传递的呢?

工具,尤其是先进工具。谢欣曾表示:

“每件工具只要改进 5%,就能对公司效率产生巨大影响,并且一旦用上好的工具,你就回不去了。”

——谢欣 字节跳动副总裁

据说字节跳动从成立伊始,就在不停寻找好用的协作工具,几经「折腾」之后,仍没有找到满足协作效率要求的工具,于是自己「上阵」研发了飞书。

目前,整个字节 6 万多名员工都是通过飞书套件来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

飞书 OKR 也明显体现出了对于信息流转的关注,例如你可以针对 OKR 内容进行划词评论,@对应同事,并与飞书套件中的 IM 进行整合打通,什么时候该制定、什么时候该回顾,都能在飞书中得到及时提醒。

3)及时跟进,将 OKR 与日常工作深度结合

很多企业都尝试过使用 OKR,但是发现没有用。

其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式,期初随便写写,中间完全不跟进,期末总结的时候,发现一些事儿做丢了,一些事儿跑偏了,能跟进的也就一两件,还都不如人意。

OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来,要定期追踪。在字节跳动,OKR 与例会是紧密结合的。

一场 OKR 例会的要点:

会议讨论内容:部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体,来判断整个部门的工作进度

目标完成情况:包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等

关键结果进度:包括关键结果达成的情况/问题/风险

下一步行动:及时列出 to-do 并设定具体负责人及截止日期

OKR目标管理法_字节跳动6万人在用的OKR是如何落地的

二.OKR 实施中要避免哪些坑?

1)把 OKR 当成项目管理

很多人会把 OKR 当成项目管理,其实二者有本质的区别,不可混为一谈:OKR更关注「为什么做」和「完成标准」,而项目管理更关注「怎么做」。

OKR目标管理法_字节跳动6万人在用的OKR是如何落地的

如上图所示,OKR 承接战略,然后输出项目,再通过项目管理去落地到具体的任务。

举个栗子:

制定 OKRO:

解决用户产品使用中的核心痛点,用户满意度提升20%KR

1:用户软件采购成本降低 20%KR

2:新用户上手流程精简 10%KR

3:用户咨询回复时间缩短至10分钟以内

开展项目管理

项目 1:缩短用户咨询回复时间

任务:

新增 5 名客服人员

实施轮班制度

制作常见问题知识库

引入智能答疑机器人

简言之,OKR 的制定需要抬头看路,而不是低头一路拉车。

尤其是对管理者而言,搞清楚目标方向才是核心,在此基础之上,还需要去考虑可衡量的关键结果,而不仅仅是具体任务的集合。

2)用 OKR 来做绩效考核

10 个公司推 OKR,9 个都做回了 KPI 。

很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系:OKR 是目标管理工具,并不是直接的考核工具。

做绩效考核的时候,可以参考 OKR,但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。

两者并无好坏之分,只是适用的场景不同。

例如在一些生产制造加工企业,外部的变量不大,任务很明确,变化小,KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中,在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下,OKR 更有用武之地。

举个栗子:

物联网行业独角兽公司 G7 的创始人兼 CEO 翟学魂,曾在一次分享中提到,其公司去年收入增长超 10 倍,收入模式也发生了很大的转变,正是得益于飞书 OKR 的引入,使得他们“能够在非常短时间内,比如在一个季度里面调整,重新使所有人聚焦最重要的路径,最重要的目标”。

“如果没有这个工具,纯粹用传统的 KPI,年初把目标、指标放下去,年底看结果,那是绝对没有可能的。所以从我们的角度来说,用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的(业务)变化,这是极其重要的一个管理工具。”

—— 翟学魂 G7 创始人兼 CEO

G7 虽然大部分团队都采用了 OKR,但其预算管理仍然是类似 KPI 模式,利润成本、可控成本等有极其严格的指标控制。

“因为我们是一个链条特别长的公司,如果没有非常强的财务指标控制,这个公司说白了不可能盈利,而且没有办法达到我们预期的业务目标。”

—— 翟学魂 G7 创始人兼 CEO

写在最后:

OKR 的实施,从 0 到 1 必然需要一个过程。

企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断,就是要不断地实践,再从实践中得到反馈,反哺理念,再由理念优化实践,进入良性循环。

本本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的,必然无法实现优化管理效率的目的。

我们看到的最佳实践案例,无不把重心放在实践上,决策层投入极高的关注,贯彻执行、积极反馈、不断优化。

千言万语汇成一句话:工欲善其事,必先利其器,OKR 的实施,大力出奇迹。

来源:环球人力资源智库;本文版权归作者所有,若涉及版权问题,请联系删除

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