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内外交困,企业大学真被边缘化了?


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小伙伴是如何从“逗逼”变“苦逼”的?

  


  3月初,某知名企业企业大学校长找我,希望我帮他出出主意。最近半年以来,他内外交困,身处水深火热之中,他们团队每天忙得要死,干得苦哈哈的,但老板依然对他们的工作不甚满意,开会时批评居多,说他们工作高度不够,主次不分,缺乏系统性,东一榔头西一棒子。他团队的小伙伴们觉得很委屈、也很压抑。前几天,曾经的一位得力助手刚刚离职,离职时一脸忧虑地对他说:“我看不到任何曙光,我不想再在这样的氛围中待下去了,我本来是一逗逼,现在彻底是一苦逼!”他知道挽留已经毫无意义,但这事对他触动很大,再这样下去,他担心团队会散掉。

  朋友的遭遇一下子勾起了我的陈年旧事,5年前,我担任企业大学执行校长时,也和他有过类似的遭遇,那真是一段苦不堪言的日子!

  朋友坦言,他找我,一是因为我从事过该职位,更能理解他;二是我3年前从甲方到乙方,见的企业多了,或许旁观者清,会更容易有客观的见地。

  以下内容均是我俩探讨的一些观点,我稍加整理,经他同意,发出来与诸位分享,也希望对诸位同行们能有所借鉴。

企业大学创造的价值和成立的初衷吻合吗?

  


  2007年,我开始参与筹备苏宁大学,当时国内企业大学数量不多,参观平安大学、华为大学后,只好把目标锁定在国外的企业大学,三星的人才开发院最令我们印象深刻。大约2010年之后,企业大学如雨后春笋,蓬勃发展。2016年初,听一些朋友说,目前国内的企业大学有3000多家,据说这都是保守的估计。显然,企业大学俨然已经成为一种潮流!

  既然是潮流,就会有潮涨潮落!退潮之后的复盘比什么都重要!这里有几个关键问题需要深思:

  1、企业大学成立之初往往被寄予厚望,以下几个角色是常常被提及的,如企业文化熔炉,战略推动者,领导力道场,高管培训中心等。那么,我们的运营成效如何?我们哪些重点工作密联这些角色定位?

  我与朋友用A3纸将他们所开展的核心工作一一罗列,我们接下来探讨这样一个问题。

  2、这些工作哪些是老板最care的?哪些仅仅是常规性工作?老板care的工作中,我们哪些没有有效推进和执行?

  当我们一项一项分析后,发现症结并非该企业大学缺乏系统或体系,而是错位:我们和老板没有在一个频道上沟通,难怪老板会说:主次不分,高度不够。

  朋友承认,在成立之初,被寄予厚望的企业大学并没有发挥出其应有的价值,或许是当时的承诺太高了,没有管理好预期,或许是我们没有运营好。总之,一旦给了你名分,就要有与之匹配的担当。这里,我们想借用一句话:创造价值比证明价值更重要!

为何一些企业大学逐步被边缘化?

  


  以上简短的分析道出了一些企业大学被边缘化的核心原因,而且这恐怕也绝非个案。

  朋友坦言,他现在几乎不参加大型的人力资源论坛或者企业大学论坛,因为与会者更多谈的是“风风光光”的面子,很少有人谈“辛酸苦辣”的里子。他直言这有点“自嗨”,他认为直面现实,深入研讨问题、分析问题才会促进大家共同进步,因此他更喜爱三五人的小范围恳谈。

  为了更好地运营,我们俩围绕以下问题做了深入探讨:

  1、我们企业处于什么发展阶段?未来3-5年的增长目标是什么?

  2、未来3-5年的关键战略举措有哪些?公司在实施过程中将面临哪些挑战?

  3、围绕目标和战略举措,公司在组织上如何调整、布局?

  4、为实现这一增长目标,最关键的领军型人才有哪些?

  5、对领军型人才最核心的3-5个要求是什么?

  6、这些人才哪些外招解决?哪些可内部提拔、培养?

  7、如何评估公司内部的高潜人才?他们的优势在哪?短板在哪?在哪几方面亟需提升?

  8、董事长/CEO/决策层希望我们在未来3-5年做出什么贡献?如果3年后复盘,凭借哪些您会为它竖起大拇指?

  9、我立刻要推动哪3项工作?切入点在哪?

  以上问题很多我们无法解决,也不在我们的可控范围以内,但必须时刻关注和了解。

时刻检视的问题:我们在做“风口”上的培训吗?

  


  以下几个问题也需要我们经常照镜子,检视一番:

  1、我们的培训是业务的必备环节吗?

  2、我们所开展的培训项目一直在公司的主业务航道上吗?

  3、如果没有行政命令,什么样的培训主题会让大家主动参加?愿意参加?
  

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