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海尔如何颠覆传统的人力资源管理


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管理永远是一门实践的艺术,无法依赖某一个成功的范式。近年来海尔的人力资源管理也在面临全新的改变,我们也试图探索海尔从人力资源理念到实践操作上究竟是怎样进行的。希望这种研究有助于中国企业对管理学有全新的、真正的理解。下面一起来看张瑞敏如何解释海尔的人力资源管理。

  

  海尔的人力资源管理真正实现“全员共治”,基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系:每个人都是创业者,都是“创客”,同时,每个人都应该是赢者。当然,每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功,而是从长远看来,能够始终追求并获得成功,同时也是动态的。我们把这种机制叫做“动态合伙人制”。


  原来海尔也采用过传统的“选、用、育、留、出”方式。但是现在是一种开放模式,谁能行谁就上。例如,我们研发的定位发生了转变,由原来基于技术去研发某一个产品,变成了只是做一个“接口”人,“接口”更好的人来完成某个产品,同时,由市场和用户来定义产品完成与否。这样一来,对产品的研发、生产,就是一个“共创”的过程,包括用户也是创业者,是大家共同在完成一件“作品”。这个模式是全新的,是完全动态的过程。这样一来,就把原来的金字塔结构颠覆了。


  国外一家著名的公司也曾前来了解我们的模式,说职能部门是怎样颠覆的呢?他们从来都没有想过。我们把包括人力、财务、信息等等完全整合为一个平台,在这个平台上,我们有两个功能:一个是共享平台,像财务共享平台、人力共享平台,都在这个平台上实现共享;另一个,我们叫做驱动平台。以前,所有的职能部门都像是一个“温度计”,我们希望它不是“温度计”,而应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我:“这个房间是35度”,而是需要它是25度,部门就应当使温度降到25度,至于如果达到这个结果,应该由“温控器”来控制和掌握。


  德鲁克90岁的时候说过:“公司里最不了解业务的是CFO。”其实他们本来应该是最了解业务的,原因就在于他了解的都是过去时,但是公司需要未来时。


一、从“囤人才”到开放!开放!开放!

  

  张瑞敏说,过去的员工基本上是一来到企业,企业就要为他的一切负责。大企业招聘是以岗定薪——按照岗位标准发放薪酬。而我们现在变成了只是提供创业机会,由用户来付薪;如果有些小的创业团队出现了问题,过去企业可以借钱给他们,但是现在不借了;过去员工觉得企业给我安排什么工作,我干完了就没问题了,但是现在不行。组织架构改变了,是用户给你付薪,这和原来传统的方式完全不一样。它不是一种修正,而是一种颠覆。


  最后,我们希望实现“共创共赢”。原来所有的组织都是串联的,那我们把组织结构变革以后,团队之间就变成了并联关系。通常,过去的企业最大的问题是把自己看做一个系统,认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。但是,我认为,企业必须颠覆掉这个观点。企业绝对不是一个系统,只是互联网系统里的一个节点。所以,当企业变成一个“并联圈”之后,进入到互联网里面去,成为互联网的一个节点,就可以拥有更多的资源,可以说要什么就有什么,“世界就是我的人力资源部”。过去我们的流程是,下面的部门希望换掉部分不合格员工,要打报告。现在这个团队是你自己的,你要找什么样的资源、怎么找,都由团队自己来解决。


  在这个过程当中,我们也走过了很多“弯路”。比如有人说要开放,那么招人就是个很费劲的过程。通过各种方法去招聘,招来之后,用了几天又觉得不行,还不如原来的人,原因是什么呢?是因为他们永远以我的指挥为主来进行工作。我们认为这样不行,所以现在变成了“我只是为了要完成这个目标、这个任务来进行工作”。现在从外边招来的人,如果能带来创业团队最好。我们之间也可以是各种合作方式,也可以是契约关系,未必必须要加入到海尔,这样,团队的活力就有了明显的提升。


  所以,我觉得所谓(新的)人力资源管理,一定要把自己的正三角结构颠覆掉。并且,未来的企业、未来的组织,一定是互联网的一个节点,而不应该是封闭的组织体系。这是一个观念上的颠覆。传统组织的思维是怎样招聘到全世界最优秀的人才,这种思维当然也没有错,比如三星李健熙有一句话:“有的时候一个人可以顶十万人。”所以他自然就会在全世界不惜一切代价去“挖人”,把这个行业最优秀的人才“挖”过来。如果把企业当成一个系统,“挖”来了最优秀的人才,我当然就是最好的系统。但是,在互联网时代,“众筹”、“众创”的能量可以超出任何一个人。当然,这个最好的资源一定是动态的、一定是全球的。那种思路在当时是三星制胜的法宝,放在今天就未必了。


  对于海尔目前的一系列转变,我认为,第一,我们还处于探索阶段,方向应该是正确的,但可能还会有未发现的问题;第二,全国每天有很多企业来“取经”,他们觉得我们的模式非常好,所以希望拿到一个可操作的方案,这样就可以引进、执行。但是我们本身也处于探索阶段,有些东西尚未定型,所以现在总结为操作方案或者流程是有难度的。比如原来的组织架构是“金字塔”型,现在要变成网状的结构,虽然我们探索、尝试过很多,但还没有形成一种可以推广的方案。另外,像原来的财务、人力、信息等等,在各自独立的情况下运作是没有问题的,现在整合为平台了。共享平台的目的是活而不乱,财务共享平台是比较成熟的,人力共享平台也可以有很好的应用,但是现在很多人,包括很多外国的教授提出来,说平台运行一段时间以后就开始各行其是了,所以我们不仅仅要叫它“活”起来,还要保证活而不乱


二、从“资本雇佣劳动”到平等互雇

  

  海尔这套模式背后的哲学思想是什么?其核心颠覆了过去把人当做工具这种理念。海尔真正在贯彻“人是目的”的,它有很多假设前提,我们总结了大概有九个方面:人是应该得到信任的、人是受到尊重的、人是能够进行自我价值开发的、人不是被动工作的,人是有内驱力的,等等。


  这种颠覆性在于,从泰勒开始到工业文明的历史,虽然理念上提出以人为本,但事实上,在操作层面还是简单地把人当做工具。以人为目的的根本,是最终还是要实现人的价值创造的释放,潜在的激发,使人的价值创造真正达到最大化。传统的治理理论是股东价值最大化,海尔的这套模式是人的价值最大化。这种人的价值最大化既包括人力资本,也包括用户。海尔的这种理念首先从哲学思想上颠覆了我们过去对“人”的认识,而且,不仅从理念上,还从操作层面上也实现了颠覆,这也是我们一直在探索的命题。


  第二,企业一直没有解决人跟组织到底什么关系、人与人之间是一种什么关系、人与组织目标是什么关系。海尔通过组织模式的变革重构了组织和人的关系、人与人之间的关系、组织和外部的关系。实际上,海尔所建立的人与组织的关系,资本与劳动之间是一种相互合作的关系,是一种共创的关系,双方是平等的、是相互雇佣的,这是对工业文明的一个很大的颠覆。从雇佣关系上,我认为是一个很大的创新,重新定位了组织资本跟人是一种什么关系。


  海尔这种转变完全打破了过去把人固定在岗位上的传统模式,即以岗定薪——在什么岗就拿什么钱。这是基于工业文明的分工理论,每个人都是组织中的“螺丝钉”,是一个部件,本质上是把人当做工具的。现在,扁平化以及网络性把组织并联以后,人人都是价值创造者,人人都可能变成中心。如你所说,在互联网时代,人人都是CEO。但很多人理解不了,说人人都是CEO,那组织是不是就没有领导了?事实上,“人人都是CEO”是指组织给人提供了机会,提供了一种环境。这种环境使得任何一个人只要有想成为CEO的愿望,组织就会给他提供机会。这也体现了对人的价值的尊重。


  海尔把部门墙拆了、流程统一了以后,人在组织中就得到了充分的展示人内在才华的空间。我认为,海尔打开了一个边界,过去把人局限在一个点上,现在扩展到整个组织,为每个人的价值创造打开了一个全新的空间。第一,海尔拆掉了员工部门间的墙,第二,拆掉了企业的墙。在互联网时代,企业不是一个自我的组织,而是一个生态系统,同样也是更大生态系统里面的一个节点。所谓生态系统组织跟外部环境是完全开放的,是一个资源能够自由流动、共享的一个系统。


三、“人人都是知本家”

  

  过去资本剥削劳动,所以创造出劳动价值论。劳动价值论的核心就是资本剥削劳动。到了互联网时代,知识可以共有资本,人可以共有资本,人跟资本之间是相互合作的关系,这就颠覆了马克思的劳动价值理论。既然人人都是资本家,人人拥有知识,拥有资本,拥有内在的创造性,那么人人都可以进行资源的整合。延伸到海尔的“创客”,在某种意义上,“创客”实现了“全民资本家”的梦想。当然,这种资本家,我们称之为“知本家”,或者叫智力资本家,就是人在这个过程中可以整合资源,变成“创客”,既可以自我雇佣,也可以和别人合作形成利益共同体。所以我觉得从组织这条线,海尔有很多的理论上的颠覆式创新,也有很多外界看不懂的变革。


  海尔的“人单合一”的自主经营体,包括核算人的价值,解决了这个难题。让每个人都成为一个价值创造者,都有价值地去工作,而且为企业做出多大贡献、创造多大的价值是能够测算的,这个又回归到了科学,不仅仅停留在理念层面上,价值创造是可以计量了,尤其在互联网时代,可以利用大数据、计量的方式来核算每个人、每个团队、每个组织的价值损耗以及价值创造性。所以说,在工具方法上,尤其是“人单合一”这种方式,是一个很大的创新。


  我们研究人力资本,常常找不到方式。但是,海尔在微观层面上找到了一套计量的方式。过去衡量人力资本是按照人力资本创始人的理论,按照投入产出法来计算的。人力资本价值就是按照教育投入,比如培训费用支出是多少、薪酬是多少等等来衡量人力资本价值。不论是一个国家,还是一个地区,就按照有多少大学生,投入了多少人力资本的培训来核算、来衡量一个人的价值。但是,教育培训只是人力资本产生形成的很小部分。


  员工在企业究竟如何创造价值,大家都找不到基准点。但是,海尔很重要的是按照两条线——员工线、用户价值线,在用户价值和员工价值之间要找到计量的手段和方法,并把它打通。


四、有淘汰,企业才不会被淘汰

  

  企业的成长就像过山车一样,一会高、一会低,就是没有解决组织放开边界的问题,组织内耗,摩擦力太多。摩擦力最终导致内耗,导致相互之间“制造”工作。所以,还是要回归到管理的本质,企业最终还是要出效率,还是要有活力,所以管理的本质要回归到价值创造活力、效率。但活力和效率有时候成反比,这也是难解之题。中国的大企业一直在探索,如何把大企业做得像小企业那么有活力,能够贴近市场、贴近客户。大企业在管理上,如何解决控制跟活力之间的关系,如何解决一通就死、一放就乱的问题,如何解决中国企业都像是个体户的集合体,要么是一条线一通到底,要么就是以包代管(最早的承包制其实也是一种以包代管)。


  海尔在集团管控上,就是通过组织的变革、流程的变革,以及我们放开边界,其实就在探索大企业如何做活。这与稻盛和夫早期的探索方向非常相似:怎么把大企业做成“阿米巴”?如何把内部激活,如何实现内部的竞争机制,从最早的“赛马”机制到现在的“对赌”,这条线海尔是不变的。如果企业自己内部没有活力,就会被外部市场淘汰。企业活不下来,再好的理念也是泡影。


  如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。张瑞敏强调:股东、员工和客户三者的关系不应该是股东第一,应该是员工价值第一。员工能创造价值,它一定是满足用户,用户买账了,所以才有股东价值。完全以股东价值为第一,把员工放在后面,让员工服从于他,给他们创造价值,根本不可能持久。


  相关利益者最核心的价值就是三个价值:股东、员工、客户,海尔的人力资源体系回答了这三者之间的关系。核心是人力资本价值——以人力资本价值为核心创造客户价值——客户价值创造以后回馈股东,实现三者之间的良性循环。实际上,这是一种网状价值思维,有别于过去的直线线性思维:先有股东价值,才有员工价值,本质是资本赚钱以后,愿意分给劳动一部分,是以资本的意志为转移的,所以导致了货币资本和人力资本之间长期的不可调和的矛盾。

  

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  海尔     人力资源管理  






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