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一文概览IBM三类典型人才的培养项目


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IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都变成蓝色。


IBM培养“新蓝”——新员工培训


所有的IBM新员工都是“新蓝”,包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。


一类是针对业务支持的员工,主要指行政管理人员,即Back-Office;另一类则是对销售、市场和服务人员,占公司员工的大多数,称为Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验,进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。


Back-Office培训


对新进入IBM公司的行政管理人员,要经过两个星期的培训,目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习,这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”,以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。


Front-Office培训


对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员,则需要先经过3个月的集中强化培训,回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。


进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训,之后,会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着,针对新员工的指导计划会展开,以帮助新员工分享老员工的知识和经验。


不仅如此,以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链(EDC)”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。


新员工培训之魔鬼训练营


IBM的入职培训里有一个阶段称为 “魔鬼训练营”。

许正(IBM前资深经理人,现为GE中国有限公司副总裁)在他的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中记录了他参加魔鬼训练营的那段日子:


参加这个在业界闻名遐迩的培训,的确是一次非同寻常的经历。四个月时间我只有两次回家探亲的机会,其余时间全部封闭在培训的酒店里。四个月时间被分为三个阶段。现在回想起来,当时上这样的课程真是一种奢侈。正是这四个月封闭式的魔鬼训练打造了我基本的职业素养和职业技能,使我受用终身。 


第一阶段的学习就给了我一个下马威。在连续一周的密集培训中,每堂课都是讲产品知识,因为我在IT方面是门外汉,一些专业知识听得云里雾里。最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试,成绩低于70分就算不及格。

⋯⋯

所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是,所有人的成绩按照高低排名,前25%得分为1,最后25%为3,中间的50%为2。在三个阶段里,如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说,如果别人都考了100分,而我考了99分,对不起,最后5%,那也得回家。这其实就是对市场法则的模拟,在市场里没有最强,只有更强,市场也不同情弱者。

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第二阶段的名字叫解决方案销售培训(Solution Selling School),历时一周。在这一周里我和大多数同学一样,可能睡眠时间加起来不超过10个小时。第二阶段,顾名思义是让所有参加培训的学员,不论是销售还是技术人员要学会解决方案的销售,这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决销售转型之后的新的培训方式。

⋯⋯

这个阶段里面最有特点的,除了教授解决方案的知识和销售技巧之外,还要做非常多的模拟客户拜访的练习。我们这些学员模拟IBM的销售代表,IBM从公司里请来许多资深的销售人员和经理扮演客户。

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客户拜访要求遵循在课程中学到的拜访客户的流程,包括问话的流程、应对的流程。IBM的培训要求每个学员拜访客户的时候遵循一套标准化的方式:一开始与客户建立沟通,做一些客套性的寒暄,然后说明来意,与客户谈起业务问题,了解客户业务中碰到的挑战、困难,发现IBM可以在哪些方面帮助客户解决问题。之后通过不断询问、澄清来锁定客户问题,对应地提出IBM解决方案和建议。

⋯⋯

在这个阶段中,所有人都体会到了什么是真正的魔鬼训练,这也是所有人体会最深、收获最大的培训阶段,大家知道了什么是团队,懂得了团队的真正意义,懂得了在团队中如何分享彼此的领导能力,如何共同协作,如何为了团队共同的目标做出妥协让步,同时高质量地完成工作,大家更懂得了如何在压力下创造出团队的出色业绩。

⋯⋯

我认为,这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售,从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。

⋯⋯

下个阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。四个月的封闭培训时每个人在培训结束的时候,都会发现自己发生了很大的变化……


IBM有句话说,不管你进来的时候是什么颜色,接受完入职培训之后都会变成蓝色,有点像给员工洗脑,让你对企业的价值观和行事方式形成高度的认同。


入职培训中这些课程的设计,一方面服务于IBM公司转型的战略目标,将总结出来的最佳销售流程和模式融入其中,同时利用行为科学的实践方法,在四个月的时间里,用体验式的学习手段使员工的思考和行为模式得以固化。


IBM通过这个培训,把新进入的员工塑造成自己想要的样子。参加完这门课程之后,他们将真的练就一身打上IBM烙印的“童子功”,成为蓝色IBM真正的一员。


领导力模型——转型期领导力培养的依据



IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。郭士纳(1993年开始,出任十年CEO,期间让IBM营收获利皆创新高)引领IBM走向转型和变革之路的时候,在1996年发布了第一套领导力模型,包括11项领导素质和62个具体的领导特质。1999年,IBM将62个领导特质发展为72个。2004年,为了配合新的转型步伐,IBM将11项领导素质改为了10项,如下:


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这套模型是由行为科学家根据IBM公司战略转型的目标和方向,经过仔细观察、访谈和研究,收集了卓越领导人的技能、行为特点、个性特点等种种资料,然后对这些资料进行有效的归纳和整理,最后建立起的一套领导力素质模型。后来,IBM就是依靠它来评价、招聘、选拔管理者,并作为晋升的主要依据,从中发现差距和培训机会,为管理者本人和他的管理团队提供领导力的发展规划。


在领导力素质中,最核心的是对事业的热忱。其他10项被郭士纳总结为致力于成功、动员执行以及持续动力。


在IBM,那些卓越的企业领导者的确具有这种最核心的特征:对IBM事业的热忱。在很多情况下,客户被说服不仅仅因为技术、解决方案或技术实力,更多的是被来访者的热情以及背后的自信所感染。将它作为IBM领导素质的核心真是太恰当不过了。


  • 在致力于成功方面,IBM提炼了三个领导基本素质:对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。

  • 在动员执行方面,包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。

  • 持续动力方面,IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。


以上所有这些领导特质,会设计成相应的问卷以便于评估。当一位员工被初次提拔为经理时,这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段,以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。


正是用这套完善的领导力素质模型和与之配套的反馈制度,IBM将之纳入经历的招聘、培养、评估、晋升体系并形成完善的机制,使得每一个经理人按照公司转型和变革的需要去塑造自身。最后,这些素质和领导能力也已经成了每个IBM经理人的竞争力。


人才新干线——为转型培养领导梯队


IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方,这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。

  

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是优秀人才(Top Talent)计划。从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才;一个是领导梯队,通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。


在制订培养计划的过程中,首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查,访问各个业务部门的总经理,了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习,从做事中学习,从课堂上学习”。            


“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训。

  

评估是人才质量的保证。由一些高级经理,高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面,通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置,先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上,基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

  

“保留人才”就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任,在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通,当一个人了解到自己是未来的接班人,他会知道这对他意味着的是公司的重视,更多的机会,更好的发展空间,更多的培养计划,同时也更加自信和努力,目标明确地向前发展。


从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留,不合格的则放弃, IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划,全面地应对企业对人才的全盘需求,并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。


长板凳计划:如何培养接班人?


IBM的长板凳计划是指,现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任,在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。


IBM“长板凳计划”是一个完整的管理系统,由相关的机制和文化保证。机制上,IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人;文化上,IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人,同时,自己也是被挖掘和培养的对象。


“Bench计划”一词,起源于美国棒球比赛:在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM借用这个概念,在人才梯队建设时引用了“长板凳”。


尾声


给员工提供学习、培训机会,靠培训留人,这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比,我们很多企业还有很大的差距。


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