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虚拟行动学习,会给你的组织学习带来什么新的可能性?


当“行动学习之父”——雷格•瑞文斯先生提出行动学习理念的时候,他也许不会想到虚拟行动学习的概念,随着互联网的普及和迅猛发展,行动学习已经发生了很多变化。互联网+时代是中国最近提出的重要概念,也早已是全球的重要趋势,虚拟行动学习应运而生。


Christine老师提到自己的工作常年要跨六七个国家,每次可能要跨3个时区。因此虚拟行动学习是Christine老师和全球很多催化师常用的技术。


与传统的技术相比,互联网改变了原有的技术方法,但是行动学习至今仍然遵循瑞文斯先生提出的最早的哲学理念,同时促发我们思考:如何在虚拟环境中应用行动学习?


什么是虚拟行动学习?
“虚拟行动学习是在虚拟环境中开展的行动学习,不是面对面的,是通过一系列赋能的、互动的、协作性的通信技术来实现的。”


虚拟行动学习有六种应用形式,从技术媒介来区分,有文字、音频和视频三种形式。根据虚拟行动学习是否在同步环境中发生,又分为同步和异步两种形式。


如下图所示:


案例一:提升管理人员领导力发展案例


该案例来自一家全球化集装箱运输公司。


挑战:

如何让所有的管理者在全球的工作环境中高效协作,即如何发展全球的管理者。


过程:

该项目分为六个阶段,从前期准备阶段到最后评估阶段。


前期准备与最后评估,都要进行360的测评,重点在全球领导力的胜任能力。


准备阶段也要求发起人准备好去带领面临问题挑战的全球管理者们。


中间实施阶段,最初安排一次型面对面会议,其后转型为每六周一次虚拟会议。虚拟会议使用的是同步在线研讨会形式,每组六个人和催化师通过此形式进行问题研讨。每6周进行虚拟会议,让催化师在虚拟环境中去催化。


与此同时,他们也有异步技术的跟进,比如小组使用的邮件等形式。另外,该项目也采用了研讨会的形式给小组进行信息输入。


所以在这个项目当中,应用的技术是多种多样的,使用了同步、异步的,也使用了在线研讨会和邮件等等技术。


总结:

该组织的管理者在全球工作的协作性大大增强,同时也开阔了他们的全球化视野,提升其前瞻性战略领导力!


下图是该行动学习项目6个阶段设计框架:


案例二:解决员工流失率案例


该案例来自美国一家跨所有国内地区的健身公司,在全美有超过100家部分。


挑战:

如何帮员工平衡工作与生活,降低员工流失率。


过程:

该项目分为:准备、工作坊、虚拟小组和评估四个阶段。


第一步要做的是培训内部催化师,通过这些催化师可以催化其他形成的小组。


第二步进行了一些包含所有区域成员的工作坊,将行动学习输入给该区域的管理者们,帮助他们分析面临的业务挑战。


第三步形成了行动学习小组,通过用虚拟的形式来开会,每六周组织一次会议。


最后,进行进一步的评估整个项目是否成功。


结果:

该公司的招聘成功率以及核心员工的保留率都得到改善,尤其是员工的保留率大为改善。让人欣喜地是:目前,行动学习以小组自我催化的形式来运作,在组织内得到更广泛的、持续深入的应用。


下图是该行动学习项目组4阶段的设计构架。


案例三:职业培养


挑战:

最后一个案例来自一家组织,他们要支持自己组织内部员工的职业发展和促进组织发展,所以参与人员都是人力资源的专家。


过程:

四个阶段

该组织是一家非常大型的组织,他们想构建实践社群。所以在这个特定的案例当中,首先是面对面一起构建实践社群的规则。其次每三个人构建建立一个伙伴系统。最后,用异步的虚拟行动学习的应用。


通过这些方式,参与者可以在实践当中随时随地的反思自己的难题。进行虚拟行动学习会议,每个人轮流当小组的催化师,每个小组有6名成员,这样就形成了两个伙伴。每六个月,整个大的实践社区会见一次面。


结果:

这种持续的VAL方式,不仅促进了员工职业发展意识与能力,也使他们形成了良好的互助支持和人际网络。


下图是该行动学习项目组4阶段的设计构架。

挑战


虚拟行动学习当中,会遇到的几个挑战:


第一,工作环境的限制。

第二,倾听技巧的限制。

第三,文化习俗的限制。

第四,技术的可用性和可靠性。

……


虽然会面临很多挑战,但我们要始终秉持瑞文斯先生的理念:“学习的速度至少要等于或者大于变化的速度”。


在互联网迅速壮大的时代,网络环境、网络结构会越来越好,虚拟行动学习在更多技术手段的支持下一定会越来越成熟壮大!

  虚拟行动学习  






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