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三大绩效分析法,帮您达成业务结果


在接到学习请求时,首先要向提出这一需求的相关方(客户)询问清楚他们想要通过学习实现什么样的业务目标。学习负责人要努力帮助客户达成某种业务结果,而不是单纯地承诺进行某种学习活动(通常情况下是培训),这一点是至关重要的。下面将要介绍罗宾逊的绩效分析模型,一种叫做“能-不能”的非正式绩效分析方法,以及一个实用的绩效分析工作辅助工具。


一、罗宾逊的绩效关系图(Performance Relationship Map)


罗宾逊和罗宾逊(1995)提出了一个通用的绩效分析模型,称为“绩效关系图”(见图3-2),这一模型可以帮助学习设计者、绩效改进顾问/团队收集与绩效水平相关的信息。对缺失了哪些具体的数据进行解释,展现业务需求、绩效、学习以及工作环境需求之间的关系,并以通俗易懂的方式显示绩效与管理方面的信息。该模型提出,重要的绩效问题可以通过该组织的目标和使命与当前状态之间的差距来确定,如果达到了目标,就不存在绩效问题;如果预期的状态与当前的状态有很大的差距,则需要做进一步的分析。绩效关系图的重要组成部分如下:


1.业务需求

2.预期的业务结果(预期状态)

Ÿ3.预期的在岗绩效(预期状态)

Ÿ4.预期的业务结果和在岗绩效之间的因果关系

Ÿ5.实际的业务结果(当前状态)

Ÿ6.实际的在岗绩效(当前状态)

Ÿ7.实际的业务结果和在岗绩效之间的因果关系

Ÿ8.影响绩效的环境因素(内部原因和外部原因)


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在使用绩效关系图时,学习设计者、绩效改进顾问/团队首先要罗列出预期的业务结果,或者与业务需求相关的具体的业务目标,以及预期的在岗绩效。通过研究内部和外部的关系,在这两者之间建立因果联系。除了预期的业务结果和在岗绩效外,绩效关系图还需要详述实际的在岗绩效和业务结果,帮助学习设计者、绩效改进顾问/团队了解组织、部门和员工的当前表现状况。实际的在岗绩效和预期的在岗绩效之间,或者实际的业务结果和预期的业务结果之间存在的任何不同都被视为差距。为了更好地理解差距,还需要学习设计者、绩效改进顾问/团队进一步考虑造成差距,或者阻碍组织达成预期的绩效和结果的原因。这些原因可能是内部的,在组织的可控范围之内,如没有雇用足够多的销售人员、员工不知道如何完成工作等;也可能是外部的,如经济形势的变化、竞争对手推出了新的产品等。在罗列出各个组成部分之后,绩效关系图就完成了。接下来学习设计者、绩效改进顾问/团队需要做的就是寻求可能的解决方案。如果差距是由员工的知识、技能、态度的缺失造成的,那么就需要进行学习需求分析,并制定相应的学习项目计划;如果是其他方面的原因,则需要考虑其他的绩效改进方案。


二、能-不能/愿意-不愿意绩效分析法


能-不能/愿意-不愿意是绩效分析的一种非正式的方法。通过表3-2所示的矩阵图可以确定员工的绩效缺陷是否是因为技能的欠缺、不端正的态度、资源的匮乏、时间紧迫等因素造成的。横轴显示的是员工是否能够按照标准进行操作,纵轴显示的是员工是否愿意按照标准完成任务。表3-2为这四种情况的组合提供了相应的建议(Barbazette,2006)。


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例如,在第一栏中,如果员工能够并愿意完成任务,但没有达到要求,就需要继续寻找员工未按要求完成任务的障碍所在。他们需要的可能是时间和资源的支持。在第二栏中,如果员工无法完成任务但愿意去做,这时候为他们提供一些有关技能的培训可能很有帮助,形式可以是正式的课堂面授、在岗培训或非正式的教练辅导。在第三栏中,如果员工能够完成任务但不愿去做,任何培训都将无济于事。在这种情况下应该考虑其他的解决方案,比如对态度不端正的员工进行教育辅导,让员工明白绩效不佳造成的后果(比如,没有加薪或晋升的机会)。如果员工得不到任何反馈(不论是积极的还是消极的),员工怎么会有动力按照要求完成任务呢?这时候为他们提供更多的辅导或反馈可能会有所帮助。在第四栏中,如果员工既不能完成任务又不愿意去做,则需要采取措施区分学习与非学习问题。在进行技能培训的同时,还需要对具体的操作进行监管并告诉员工达到绩效要求所带来的益处。


三、绩效分析工作辅助工具


罗杰·舍瓦利尔(Roger Chevalier,2008)开发了一个绩效分析的工作辅助工具,它将差距分析、根源分析和力场分析结合起来,以确定、衡量并显示造成绩效缺陷的原因。这一工具可适用于一线经理、绩效改进顾问以及所有需要开展绩效分析的人员。


在该工作辅助工具的早期开发阶段,这个隐含的系统模型是将组织划分为四个子系统:人力/社会,技术、信息/决策制定和结构。这四个子系统又被分解为多个可能会对绩效产生影响的因素。在使用时,首先要确定当前的绩效水平和期望的绩效水平之间的差距。然后依次检查四个子系统中的相关因素有助于(驱动力)还是阻碍(抑制力)绩效差距的弥补,这一步骤又可称为力场分析,主要用来确定、显示和衡量这些因素对当前绩效水平的影响强度。驱动力(Driving Forces)是指有助于弥补当前绩效水平和预期绩效水平之间的差距的因素,根据相对强度分为+1到+4四个等级;抑制力(Restraining Forces)是指对弥补当前绩效水平和预期绩效水平之间的差距起阻碍作用的因素,根据相对强度分为-1到-4四个等级。舍瓦利尔使用了方向相反的箭头来表示这两种力。后来,他调整了吉尔伯特的行为工程模型,将该模型划分为两个维度:环境和个人,其中环境维度包括信息、资源、激励三个方面,个人维度包括动机、能力、知识/技能三个方面。舍瓦利尔基于这六个方面,结合差距分析、根源分析和力场分析,开发出了绩效分析工作辅助工具(如表3-3所示),它可以完整地描述对绩效产生影响的因素,从而帮助一线经理、绩效改进顾问以及所有需要开展绩效分析的人员明确努力的重点和方向,实施相应的解决方案。


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表3-4是舍瓦利尔使用这一绩效分析工作辅助工具为一家中型保险公司的客户服务部门所做的绩效。


表3-4. 绩效分析工作表案例


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  绩效分析     辅助工具  






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