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个体学习会带来组织绩效提升吗?


个体学习和组织学习的关系是什么样的关系?一般来说,个体学习是组织学习的必要条件,而不是充分条件,而组织学习的结果反过来又会影响个体学习。


前人的研究也说了,个体学习和组织学习的方向一致,个体学习才会有效。个体学习的知识只有在广泛传播并形成内部共识后,才会转化为组织学习。在彼得圣吉的第五项修炼中,个体学习要经过系统思考、自我超越、建立共同愿景、分享心智模式、团队学习等过程才会转化为组织学习,从而提升为组织绩效。


这些是不是很高大上,让我们顿生敬畏?你可能要问,说了这么多高大上的东西,到底要怎么做才能让个体学习真的能促进组织学习,从而提升组织绩效?


其实,以上问题用我们常用的话说,就是如何学用结合的问题。怎么做到学用结合?个体学习是无法直接转化为组织学习的。需要一个联结机制,将个体的学习成果与组织中的问题解决结合起来,这个就是团队学习。说到这儿,你可能开始有些明白了,也可能更糊涂了。团队的学习又该如何进行才能起到联结的功能呢?


说到这儿,我们要谈谈个体学习、团体学习、组织学习都会产生什么样的结果以及都有些什么样的方法去进行。


个体的学习方法,相信每个人都很了解。读书看报是一种,与人交流也是一种,培训则是企业里面常用的方法。个体学习的结果就是对新知识的掌握。


组织学习方法则有很多,学者福尔摩作了一个总结,见下图:


QQ截图20150518100235.png


这一看,是不是我们其实平时一直在进行组织学习?因为组织学习的工具也都是问题解决工具,组织学习的过程也就是解决问题的过程,只不过组织学习中的第四类工具很高级,我们平时用得很少而已。而组织学习的结果则是带来新的知识、组织绩效与能力的改变。


我们想想,怎样将个人的学习方法与组织的学习方法融合到一起?前面已经说了,当个人的学习与组织的学习目标是一致时,个人学习的成果就会转化到组织学习上去。组织学习的目标是什么?当然是解决问题,不断提升能力和绩效,实现战略。而企业为什么要安排员工学习?也是因为问题、员工的能力提升等等。所以,我们就可以找到个体学习与组织学习之间的联结体-----问题(课题)。当我们以问题为导向,设立课题,围绕课题的研究解决开展学习时,个体学习和组织学习的目标就统一起来,此时的个体学习就最为有效。许多课题的研究解决是要组成跨职能团队来进行的,那么由此,我们可以设立团队学习小组。团队学习的结果形成问题的解决方案,产生新的知识,从而反过来对个体由产生新的学习要求。而在团队学习过程中,以上个体、组织的学习方法和工具可以综合运用起来,使两者有一个较好的结合。见下图:


QQ截图20150518100249.png


我们可以看到,从个体学习转化到组织学习过程中,团体学习是个重要的阀门,而控制这个阀门的就是我们业务课题选择的精准性。团体学习是要建立在已有的个体学习成果的基础上,依托具体的业务课题来开展,形成新的业务方案,在推广过程中又转化为员工的培训需求,形成个体学习内容来源。这样便形成了一个有效的良性循环。所谓养兵千日用兵一时,个体学习就是千日养兵,团体学习就是一时用兵。


个体学习如果需要对组织的绩效作出贡献,就需要依靠团体学习,而团体的学习的重要抓手就是问题。由此我们可以看到,课题的选择对个体学习成果转化为组织的学习成果是多么的重要!除了课题,还有一个要项就是,团体的构成对象的选择。如果选的人和培训的人不一致,个体学习可能很难转化为业务课题的解决方策,也就是学用没有结合到一起。


再回过头来看今天培训圈里十分流行的行动学习、绩效顾问技术,它本质上是组织学习领域的技术,基于团体学习方式,依托具体的课题开展,目的就是改进绩效。这里面涉及到谁来确定课题?谁来负责组织建立学习团队?谁来作出决策和应用推广?谁来做学习方式方法应用?这些都由培训部门来负责的难点在于,业务部门是否会接受培训部门的安排,而且培训部门是否有足够的人力去支持?组织学习需要众多复杂的技术运用,而且涉及到多个部门,这些都不是培训部门能独立完成的。


所以,不要认为个体学习(培训)一定会提升组织绩效。如果你希望培训能为绩效作出贡献,那么首先要确定的培训内容是在硬技能领域还是软性技能领域?如果是硬技能比如设备操作、技术工艺规范、公文写作规范等等,这些培训完只要掌握住就能很快地得到应用,并且随着应用的次数增加,个体的绩效也会增加;但如果是软性技能培训,比如管理知识、商务礼仪、沟通、时间管理等,这些是绩效提升的必要条件,但还不是充分条件,需要与其他的一些外部条件相结合才能达到绩效提升的结果。


此时可从培训的组织方式上作出变革,依托具体问题开展培训,开展团体学习,在寻求解决问题方策过程中来直接体验所要求学习的内容。比如,我们可以结合某个课题的研讨会来学习会议礼仪与有效会议规则,并要求在会议中应用,或着在研讨过程中提供问题解决工具来对新方法新知识进行应用。然而这样做的难点是:没有平时的积累,这种事到临头的培训只怕很难找到合适的资源来满足,还是要依赖于日常的学习与培训。当你组建学习团队时,需要考虑,团队成员是否接受了足够的相关与问题相关的知识技能训练?如果接受了足够的训练,那么团体的学习就成为问题解决过程和新的知识产生过程。显然,这已经不是培训。事实上,至今还没有哪一家的组织学习是通过培训部门推动成功的,大多是最高层决策推动的结果。


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