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刘强东:京东如何用“4张表”管理7.5万人?


管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。今天,与大家分享京东是如何管理人的,我们2004年做电商的时候,总共是36个人,截止到昨天晚上已经有75000多人,年底还将新增近四万名员工,而且还有数万名乡村推广员。


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第一张表:能力价值观考核


给大家分享一下京东公司内部的几张表格,第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退,用的其实都是这张表格。


照这张表格,如果把一个人用量化标准评分,对所有员工进行分类,在公司里分成这样几类:废铁、铁、钢、金子和铁锈。


如前所说,做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分,而是看匹配度,即员工与企业文化的核心部分是否匹配。


京东用人的原则是价值观第一,能力第二。一个人如果价值观不匹配的话,我们从来不用。


公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核,比如通过问卷调查等等,或者是在3个月试用期之内,对他日常工作的言行进行观察,基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低,这在公司眼中是第一类人,我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要,即使他通过面试,也会通过后续的观察而放弃。


第二类员工的价值观跟公司非常匹配,但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的,能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者是培训的机会,或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后,绩效仍然达不到要求,公司要请他走。


第三类是员工中的大部分,80%的员工能力价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体,一般来讲比较稳定的结构是占80%。


第四类员工非常强,价值观和公司匹配度非常高,能力也非常高,这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。


最后一类是能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司不匹配,这类人我们称之为铁锈,他们往往最难对付,也是第一时间就需要被干掉的一类,因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强,口才又好,会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失,也不能让铁锈待在那里,宁愿职位空着。不过领导者要注意的是,这种人能力强,隐藏性也很强,通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。


以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格,每年公司所有中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力,一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈,以及无记名打分投票的方式,以此来考察他的价值观。


也许有人会问,为什么是金子20%、钢80%的结构?实际上,金子太多或者太少,都不是最稳定的结构,可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼,公司能够上市,也取得巨大成功,但这样的公司金子太多,这时可能会有很多金子出去创业,或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职,也许恰恰说明这家公司的金子太多了,而公司的现金、奖金、各种股票等资源,一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的,人才结构如果是80%的钢和20%的金子,会是一个相对稳定的团队结构。


第二张表:避免给单一员工大权


把人选定了之后,人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR(人力资源)部门,就是我们公司的HRABC。


什么叫ABC?简单说就是按照级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。在人事权管理中,C的加薪、辞退、奖金、股权等等,由B来决定。与之相应的,B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁,而招一个总监都不用经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等,我都不知道。但是我们公司设立CEO,这个必须是我要知道的。


所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪,HR为什么要在旁边?它并没有提名权,但它可以审核,它不可以跳过A或者B来决定给C升职,给C涨工资,HR没有这个权力。


对C的提名应该通过B这一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。


HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理,就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。


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第三张表:优化公司管理质量


第三张表格就是公司的8120原则,这也是我们管人的一张表格。


这是什么意思呢?我们认为一个中高层的管理人员,最佳的管理数是8到12个人,这能让他有足够的时间去思考,去想战略,同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东不会允许这样的情况。


如果出现这种情况怎么办?那就对现有结构进行合并,让它变成一个团队。在京东,每个管理人员管理的下属不能低于8个人,低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了,那么管理者的业绩可能又会受到影响,当然12个人并不是一个死的上限,不过原则上不超过12个人的话,业务不允许被分开。


举例来说,我的一个副总裁可能管了9个总监,此时公司只会有一个副总裁,不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监,那么在超过12个之后,公司可以考虑设立第二个副总裁。


20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说,我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。


第四张表:杜绝帮派与业务依赖


最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。


第一个不可以,是所有加入集团公司的管理者,过去有很多工作经历,每个人最多只能允许在原单位带一个人过来,如果带人多了怎么办?也欢迎,那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿,带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候,发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的,给公司的损失会很大,因此我们不允许。


第二个不可以是,所有管理人员给你一年的时间,找到指定公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,公司会请你走,必须离职。


第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪,第二个原则是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。


上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有行业也不一样,以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。比如纯技术公司,当然可以适当加以改造。


创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了,多数不是因为钱的问题,而是团队出了问题。


公司成功和失败,首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题,我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。


(本文来自刘强东在京东众创学院的演讲,有删节)


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