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跨界思维:向编辑学管理


管理公司比开发产品困难多了,代码是有逻辑的,人类却常常失去理智。在生活中,老师也好,同事也好,父母也好,你肯定遇到过这种不理智的人。创建一家公司可怕的地方就在于,你要和这些不理智的人一起每天相处 12 个小时。所谓管理公司,也就是看你能不能处理好与这群人的关系。


创建公司就跟造引擎差不多,图纸上画得再精细,现实中还是会乱成一团。我们的最终目标就是造出一个“傻瓜公司”,公司可以自主运转,即便是傻瓜都可以做上管理层。曾有人开玩笑说,就算 eBay 员工被火星人抓走了,用户也要过半年才能反应过来,因为企业还是能够自行运转。虽然是个笑话,但这就是我们要追寻的目标。


身为管理者到底要做什么? 要最大化你所负责团队的产出,同时要最大化身边共同协作团队的产出。这句话的重点有二,其一,不要关心过程,要关心结果,永远以最终成绩为评价标准;其二,有的管理层以牺牲其他团队产出为代价,换取自己团队的高产出,这种做法是不可取的。


管理者的编辑思维


我认为管理者的工作跟编辑非常相似。想象编辑的工作是什么样的?作者写好文章,编辑掏出一支笔开始删减。管理者要做的,就是这种删减工作,从大量的琐事当中精炼出一两句话,让团队成员清楚自己在做什么事,让大家每天不经大脑思考就可以把这些任务挂在嘴边,并且可以毫无困难地复述给身边的亲朋好友听。越简练,办事效率越高。


不要觉得自己所在的行业太复杂,不可能用一两句话就概括出来。微博我们只能发 140 个字,Apple 作为一个历史性的公司,同样用一句Think Different”概括出了自己的设计理念,没有什么不可以。要强迫自己简化每一个动机,每一个产品的诉求,每次市场活动的目标。掏出你的红笔,像个编辑一样大胆地删减。


编辑的另一项责任,是消除歧义,不断提问。例如在会议中,有人提出一个模棱两可的主意,管理者有责任进一步追问其细节,并要求举出事例以帮助全体团队成员理解;一些细节问题也可以提出,例如“这项工作我们一周要实行几天?”;还有一些核心问题,例如“这件事我们的核心竞争力是什么?”


编辑还有一项工作,是整合资源,派遣记者到世界各地,整合出读者想要阅读的内容。其实大多数时候,不是编辑指派记者,而是记者自己会申请前往中东、前往硅谷等等热点新闻地区进行跟踪报道。在公司里,你的团队成员应该也有这种自我驱动,有自己策划题案的能力。


编辑要为整本杂志的风格一致负责。随手打开《经济学人》,你会觉得它每篇文章都像是出自同一个人之手,这就是编辑的作用。比较理想的情况是,公司的网站、公关文章、包装、实体产品,甚至招聘信息都能保持一致的风格。这真的很难做到。实际上,即便是 Apple 这样的公司,他们内部的招聘工具也“很不 Apple”,这在圈内是有名的。


管理公司还跟从事编辑相似的一点是,编辑自己是不写文章的,真正产出内容的是那些记者和作家。在公司里,管理者也不应该是个什么事都亲力亲为的人。这就涉及到派遣工作。虽然工作本身不是由 CEO 完成,但 CEO 起到督导作用,应该为所有情况负责,尤其是出状况的时候。派遣工作不意味着彻底放权,太关注细枝末节或者太放任自流都是管理者的失职。


想要平衡好这两者首先要确认,负责这项工作的职员有没有做过类似的工作。如果之前表现良好,那可以放心地放权;反之如果在这个领域是新手,就要时刻关注项目进度,给予指导。


之前有猎头想要了解我的做事风格,结果从我的下属身上获得了两种非常极端的反馈,其实就是因为我针对不同员工、不同任务,采取的管理风格并不一样。除此以外还可以根据这项任务对公司的影响大小来判断是否放权。


例如在某件不痛不痒的事情上,你虽然会和员工采取不同的做事方法,但这件事影响对大局没什么影响,那么放权也无妨。相反的,如果这个项目事关重大,你又十分确定自己的主张是正确的,那只能尽力向员工解释你的想法,让他们按照你的设想去实施。


团队中的“炮桶”和“弹药”


创业者也需要“编辑”自己的团队。团队中的人可以分为两种,一种是“炮桶”,一种是“弹药”。有的管理者觉得团队一旦加入了新人就能加速前进,他们想得太美了,事实才不是这样。即便是一些非常优秀的人才,他们有时也只是为人所用的“弹药”,而公司只有通过有限的“炮桶”才能发射“弹药”解决问题。


公司起步时通常只有一个“炮桶”,等增加到两个“炮桶”时工作量才开始成倍增加。“炮桶”很难找,而且不同的公司文化,不同的技能需求,都会导致每家公司对“炮桶”的要求不尽相同。但相同的一点是,“炮桶”型人才能够调动起身边的人资、物资,把一个想法从雏形执行到落地。


要辨别出一个人是否能成为“炮桶”有两个方法。第一,你不断增强他任务的复杂度,直到找到他无力应付的临界点。有些你平时不曾注意或看轻了的人,可能会在这种方法的测试下展现出极强的能力。第二,观察哪个员工的办公桌旁边经常围着寻求他帮助的人,尤其是与他所属团队不相关的人。


关于用人方面还有一个常有的困惑是,什么时候该给某人升职,什么时候该将某人调离原职。这个问题要和公司的成长曲线联系起来看,只要员工的成长速度能跟得上公司的成长速度,那就没有必要将他们调离原职。


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