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菜鸟转型大师启示:越胜任,越卓越


几千年来,人类仰望星空,认为星星在宇宙中是固定的。当然了,地球也是宇宙的中心。现在我们知道了,没有什么是固定的。星星会移动,地球会移动,我们也会移动。所有的事情都是相对的,这取决于你站在什么位置,你周围有什么。——爱因斯坦


我们可以将上面的观点应用于“胜任”这一理念。我们倾向于把胜任力看做一个固定点:你要么能胜任,要么不胜任。有了这种想法,爱因斯坦仅仅是个“胜任的”物理学家,披头士仅仅是个“胜任的”乐队,奥运会选手也仅仅是“胜任的”运动员。如果每个人都仅仅是“胜任”其工作,我们将会生活在一个多么无聊而止步不前的世界。


因此,胜任这个概念是不完整的。我们研发出几十上百种胜任力,为组织中的每个人都变得更胜任他们的工作而努力奋斗。但是我们这就结束了吗?


事实上,胜任不是真正最终的目标,它仅仅是我们走向卓越的旅程中的一站。能力和绩效是动态的目标。学习者正处于什么位置、过去在什么位置、将来要往哪去都是相对的。所以,让我们抛下对胜任的狭隘理解,转而关注一个由菜鸟到大师的连续绩效。


一、菜鸟变大师的模型



卓越,分为四个不同阶段:


1.初学者。初学者首次进行某项工作时,对工作所知甚少,或者一无所知,以至于无法达到任何可接受的标准。在初学者有可能高效工作之前,必须要教他们一些有关做什么的基本知识。学习策略绝大多数是培训性的。他们会问:“告诉我怎么开展工作?”


2.胜任者。胜任者(或者熟练工)能够根据基本要求完成工作任务。他们已经接受了基本训练,希望有更多的指导和练习来优化自己的工作。他们的首要要求是“帮助我做得更好”。


3.经验丰富者。老练的员工不仅仅是胜任者,他们能根据特殊的情形调整自己的表现。因为遇到一系列多变而不可预测的问题和挑战,他们会想要按需获取知识和绩效资源,以及灵活寻找资源的能力。当他们从在线系统和周围的同事中收集信息时,就会问:“帮助我找到我需要的”。


4.大师/专家。大师和专家创造知识。他们发明新的方法和更好的方法,也能教别人怎么做。他们是真正的独特的个体,想要以独特而个性化的方法来学习,主要方法是协作、研究和解决问题。他们会说:“我创造自己的学习。”


在多元的工作环境中,人们通常同时处于不同层次,这使得学习决策更为复杂。一个IT专家可能在人事管理上是个新手,一个优秀的客服代表被要求去训练新代表,他们在这些角色中都是新手。


这四个阶段之间的界限很模糊。我们很难判断一个人具体何时从一个初学者变为胜任者,何时从经验丰富者变为大师。但是这不要紧。只要我们主要关注工作绩效(人们如何工作),而不是学习所得(人们在测试中得多少分),就可以容许这种模糊性。


当然,不是所有人都能达到大师的级别。但我们知道,当人们沿着阶梯上升时,他们在工作上就表现越好,会展现出更高的流畅度、敏捷性和分享知识的能力。


流畅度是指他们开展工作的平稳程度。随着在大师阶梯的上升,他们的迟疑会减少,工作起来更轻松。


敏捷性是指适应新环境、以及应对新环境的能力。当进入更高的层次,人们根据新信息而改变的能力会增强。


当人们拥有更丰富的经验和更多的专业知识,他们就能更好的通过协作、辅导、教授来与别人分享知识

二、对于培训的启示

基于这个模型,我们给培训管理者和设计者以下建议:


1.一种方法无法适应所有人。一个前后一致、涵盖不同能力水平的教学策略绝对是个错误。


2.让学习者来控制。当学习者的知识与技能提高时,他们能通过自己控制学习来获取更多好处。


3.初级学习者是特殊的。为初级学习者设置过少的结构或许反而会增加学习的难度,让他们感到更加困惑、意志消沉。


4.高级学习者也是特殊的。为高级学习者设置过多的结构或许会让学习变得无聊、低效、偏离目标。


5.学习如何去学习。我们必须为学习者提供自主学习的技巧和工具,不然他们就会在应该更自主独立地去学习时,依赖过于结构化的学习项目。要在学习路径中尽可能早的意识到这一点。


三、超越胜任力


先看看你的四周,找到最新加入组织的人。他们是怎么学习工作的基本知识的?他们要想变得更有效率,需要些什么?然后观察当他们做的更好时,这些做法有什么变化。


然后再看看最优秀的人如何学习。观察他们和初学者、胜任者在改进技巧和提高能力方面有何不同。观察他们从以课堂为主、结构化的学习转变为以工作场所为主、自主的学习。一旦这一现象很明显,它就能开启无数的机会来加速个体和组织的学习。


能够胜任某件事固然是好的,但这远远不够。就像俗语说的:“重要的不是目的地,而是旅程。”


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