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组建高参与度团队,提升企业生产力


世界各地的公司都在询问如何使员工以这样一种方式来参与,即这样的参与将会促使企业获得成功。当我使用这个词时,我说的不只是员工的满意度。许多年来,公司都利用员工的满意度调查来更好地了解员工对于这一问题的观点--在公司中,哪些措施是行之有效的,哪些不是。这些调查还显示公司中的程序和实践应该做出什么样的变化,从而很可能可以提升企业的生产力。

 

但这些数据存在着一些问题。首先,它是不清楚的,在调查中仅仅提供了解员工的需求,实际上会促使员工有更好的表现。尽管它可能会暂时提高员工满意度,但没有任何证据表明,满意的员工比那些不满意的员工会对企业做出更多的贡献。此外,这些调查没有提供足够的信息来指导组织--哪些投资对于企业业务的成功是影响最大的。组织不能确保他们确定了正确的优先事项和恰当的投资。

 

在我看来,员工参与代表了雇员对他们的雇主所拥有的热情。可以说,它能够衡量公司是如何有效地吸引了员工的身心和意志。深度参与的员工有一个愿意留在公司的强烈愿望。

 

★首先,这样可以通过减少昂贵的员工流动率来节约资金。

 

★其次,参与性的员工是他们工作场所热情的拥护者,他们关心潜在的新员工以及客户,这种行为减少了雇佣和销售成本。

 

★最后,参与性员工创造了超越公司所要求的最低限度的生产成果。他们努力为客户和同事提供卓越的服务,从而使公司在市场上具备了有竞争力的优势。

 

翰威特公司的研究表明,能够影响员工参与度的有6个驱动性的因素,分别是人员、薪酬、流程和程序、生活质量、工作价值观和机遇。所有这些驱动因素都有影响它们的次因素。所有这些驱动因素和次因素往往在不同公司以及同一公司的不同部门间所产生的影响都是不同的。事实上,基于一个公司在这些驱动因素上是如何与其他公司进行比较的,现在有可能真正建立一个员工参与评分制。

 

因此,一个公司了解每个次因素在他们自己的公司所产生的具体影响,这是非常重要的。这样,他们可以优先考虑那些最需要做大量工作来改善的地方,以及向何处进行最谨慎的投资。研究还表明,员工参与度与公司的关键业务衡量指标是高度相当的,包括总股东回报(TSR)、销售额增长、员工的营业额及保留率和生产力。具有较高绩效的公司有更高的员工参与度分数。

 

让我们看看,与那些获得平均分的公司相比,员工参与度得分较高的公司在若干业务衡量指标方面有什么不同。

 

一个微妙的问题是,这些驱动因素并不都是独立的变量。大多数驱动因素会对其他的驱动因素产生直接或间接的影响。这反过来又对员工参与度产生影响。例如,研究表明,接受定期的认可会对员工参与度产生直接影响。因此,经理认可员工的努力及其产生的良好结果会对员工参与度产生间接影响。因此,一个旨在提升经理给予员工认可度的工作计划,可能会对员工参与度的提升产生重大影响。

 

以下的步骤已经被证明可以为公司带来较高的员工参与度:

 

第一,报告员工参与度的水平,并确定产生这一水平参与度的关键驱动因素。

 

第二,识别和量化重要的驱动因素对于增加或减少员工参与程度可能产生的潜在影响。详细剖析每一个驱动因素,以确定为了改善员工参与度,哪些问题是需要解决的。

 

第三,由公司业务部门来评估每一个驱动因素,以确定模式。

 

第四,将各个驱动因素间的联系绘制成地图形式,以了解他们之间的内部相互关系。

 

第五,制定一个明确的行政和管理人员问责制的重点计划。

 

在那些成功的企业中,业务和人力资源的领导者都在衡量和提升自身企业的员工参与度方面进行着巨大的投资。他们肯花这个时间、金钱和精力,因为他们知道,回报是实实在在的,并且拥有一支高参与度的员工队伍会给企业带来市场中有竞争力的优势。

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